职能体系如何进行绩效考核，他和业务部门考核逻辑如何实现差异化和匹配性？

John

公司对营销人员的考核是有超额激励的，但对支撑部门考核如何体现出超额激励，支撑考核指标时候瞄准的是营销超额还是现实任务？

原文地址：https://www.zhihu.com/question/431929820

清风寡欲

一、常理背后的逻辑

咱们先对题中的几个问题做一轮简答。
1、考核“加班时长”合不合理？
不合理。
2、考核“工作态度”合不合理？
咱觉得这个可以有。
3、大权重考核“工作态度”合不合理？
咱觉得这个也可以考虑。
4、公司管理水平低，大权重考核“工作态度”合不合理？
这个就不太好实操了。
单看最终结论，确实是“感觉这样的绩效还没开始就已经注定失败”。
但根本原因却不是因为“指标”，而是“公司管理水平低”。
绩效不是提款机，更不是考什么就能得到什么的。
咱们很难推测题中的“工作结果指标”是什么，但如果是业绩、营业额，咱觉得这与考核“加班时长”的区别不大，甚至还不如考核“加班时长”更好一些。
原因是一样的：“公司管理水平低”。
“业绩、营业额”是高效管理和团队奋斗的成果，高效管理做不到，再没有团队奋斗，“业绩”压根无望啊。
二、分析分析

企业的管理效能一般体现在两个方面：管理者的能力和保障稳定输出的管理系统。
1、管理系统
大多数企业管理者，对于保障稳定输出的管理系统，抱着两种较为极端的处理方法：
A、从0-1的标准系统搭建
B、绕过系统设计，重点管人
第一类：
从0-1的标准系统搭建：说实话，这确实不是一个最好的选择。标准系统的设计开发成本不低，更重要的是：越完善、功能越多的系统，对于组织和实施者的要求越高。
不当的使用，很有可能导致系统功能的崩坏无效，甚至激起反制。
因此，一般我们会建议企业初期设计一款功能简单、管理目的较为“单纯”的一版。最典型的项目案例就是：由管理团队共同参与的“制度优化项目”。包括但不限于：基本业务流程与制度、生产流程与制度、人事流程与制度、财务流程与制度、采购流程与制度，五个方面。
能够共同约定团队的基本工作行为就行。
第二类：绕过系统设计，重点管人
这个当然也不可取，这类决策，典型的情景就是题中伙伴说的“人治”。并不是说人治不好，而是因为高效人治的背后有高阶契约的支撑，它对组织意识的要求是相当高的。
没有系统的约束和加持，即便是能够做到管人有效，但管理成本也会高的吓人。
因此，最合适的方法就是：先建立基础的流程、制度。
2、管理者的能力
这个维度才是绩效管理的辐射范畴。
但是，仍然还没有到直接就能考核的地步。
我们继续，分析分析。。。
通常来讲，管理者的能力会有一些相似性，给大家列举一些例子：
A、经营与战略：全局观念、战略思考、系统思维、信息分析、资源整合、创新；
B、策略与实施：计划制定、计划推行、制度构建、制度优化、以人为本、以客户为中心；
C、市场与运营：前沿追踪、市场导向、市场分析、公关能力；
D、团队与管理：统率、激励、团队整合、团队合作、执行、指导与监控、培养他人、绩效导向；
类似的模块还有能力与技巧15项、学习与成长4维度、文化与品质7要素等等。以后找机会再跟大家一一说啊。
到了这一步，是不是能够进行绩效考核了呢？
还不行！
咱们还得继续拆解，我们拿出两项能力来进行解析演示：执行和绩效导向。
A、执行
执行力又可以分解为：组织理解力、可操作性、组织与推进、工作成效、跟进落实，五个方面。
组织理解力：对组织战略、组织结构等有深刻的认识，能够很快把握事情的关键所在。
可操作性：重视可操作性，具备将笼统的甚至模糊的意向性目标，转化成具体可操作的方案计划的能力。
组织与推进：高效组织各类资源，对工作进行分工；善于预见障碍并制定和实施克服障碍的计划；善于运用数据等有力事实鼓动员工的工作热情，将工作朝前推进。
工作成效：合理安排时间与资源，确保在规定时限内以较低投入高质量地完成任务。
跟进落实：在计划实施过程中，进行适当监控和指导；对责任做具体落实；对方案计划的执行效果进行跟踪、反馈和改进。
B、绩效导向
绩效导向可以分解为：
设置目标：为自己、下属和组织设定清晰、可衡量的、具有挑战性的工作目标。
跟踪绩效：密切关注目标的实现状况，掌握工作进展。
提升绩效：主动寻找影响绩效的问题和机会，寻求改进绩效的方法。
评价绩效：以可衡量的业绩为主要依据，对员工进行绩效评价。
到了这个程度，我们差不多可以进行绩效管理了。
3、绩效管理
A、执行
考核范畴：公司或部门的各单项计划制定和完成率方面、方案质量评估方面、执行过程中的进度把控方面、成果应用与激励方面、时间管理与产能方面、监控指导、跟踪反馈方面；
B、绩效导向
考核范畴：部门与下属指标设定方面、绩效跟进与绩效辅导方面、绩效改进方面、绩效评价与应用方面；
演示中仅是框定出了一些范畴，在具体操作时，我们可以根据实际情况和岗位特征，选取最为合适的能力项和最为合适的能力提升指标。
以案例中的情形为例，给出一些管理思路，仅供参考：
A、绩效考核主权重放在管理能力衍生出的能力提升指标上，前期可以适当的多放几个，稀释权重；既便于灵活管理，也便于平衡分数，可控结果；
B、财务指标可以有，但不宜权重过大；（能力不行，考也白考）
C、可以适当的加入一些“态度”指标（软性指标），例如：行动力、进取心、责任心、敬业、内省等。（可以采取满分减分制）
D、加大培训力度，有计划的提升管理层的管理素能；
E、还有一个稍微复杂一些的薪酬策略：将原来的浮动薪酬“绩效工资”拆解为：绩效工资+经营奖励，彻底分开各自属性。销售序列设计提成系统、其他序列设计奖励系统。绩效工资逐渐变为能力工资属性，做中长周期评价，赋予稳定激励薪酬属性。熬过两大轮后（大概1-1.5年），配合新的岗位惯性养成，工作节奏自然会有所改善，这时再做绩效，就可以尝试类似利润的指标了。

（本篇完）
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队长是我

抓关键指标，抓主要任务，不要有差错