工程师离职，如果领导让你们把自己的技术教会一个人才能走，你们会教吗？

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工程师离职，如果领导让你们把自己的技术教会一个人才能走，你们会教吗？
原文地址：https://www.zhihu.com/question/1916009237366154855

大力水手

培训新人是公司的事。
离职了你都不是公司的人了，都不领工资了，还免费为公司培训新人？你有什么把柄在领导手里吗？
对我来说，除非公司领导是很要好的朋友，他私下请我在离职后帮忙培训下新人，这没问题。要么就付钱请我培训新人。

清风寡欲

这问题的本质，在于缺少终身学习的理念，
对未来人生的想象，局限在当下这么一点技能，妄想年轻时学一门手艺，就能一辈子养活自己。
似乎指望，凭借过去几年练就的本领，吃一辈子，
正因如此，当领导让你将这技术教给同事，你忿忿不平。
职场有一种说法，如果你的位子，没有合格接班人，你就很难升上去。
放到本题，也是这个道理。
以我在的芯片领域为例，
诸多工作，按照不可替代性高低，大致分为5级，
1、材料工作、各种杂活，
2、版图绘制、失效分析，
3、芯片设计、工艺整合、专利撰写、项目管理，
4、底层物理规律、技术路线规划，
5、管理工作、战略规划，
从1级到5级，价值逐渐升高，不可替代性逐渐提升，
如果回看一位总经理（技术出身）的职业生涯，大致可以分为几个阶段，
初入职场，第1级工作居多，
适应一段时间，没犯什么大错，开始学习第2级技能，
掌握第2级技能，成为一名合格工程师，开始学习第3级，
无论是仿真设计，工艺整合，还是专利撰写、项目管理，
都需要大量时间的钻研，辅以一定的悟性，
如能透彻掌握这一级能力，已经足以胜任研发主管。
再往后，是对底层物理规律的理解，以及产品技术路线的规划，
这一块，是研发总监的核心竞争力。
做到某一板块的总监，开始培养全局意识，学习从整个公司架构的视角，做出决策，
也就是战略眼光，和管理能力。
这是一条循序渐进的阶梯，绝大多数人，都要拾级而上，
先掌握低阶能力，再学习高阶能力。
仅仅掌握高阶能力还不够，你升了上去，原本负责的事情，必须有人接手，
要求培养合格接班人，就是这个逻辑。
当年，研发总监教我版图绘制、仿真设计的能力，
如今，我教新人版图绘制、仿真设计的能力，
最大的动机是什么？
不是为了帮助他们成长，
而是为了自己腾出手来，学习更有价值的能力，思考更加重要的事情，
听上去，似乎冷峻，以自利为第一优先级，
但，这恰恰是拒绝画饼，恰恰是制造合作共赢的能力。
在这个过程中，链条上的所有人，只要愿意终身学习，大概率，能够不断前进，
无非是因为年龄的差异，处在链条的不同阶段而已。
但，如果缺少终身学习的意愿，以为年轻时苦几年，掌握一门手艺，就能一辈子衣食无忧，
大概率，会陷入困境。
在日新月异的市场经济环境下，这种想法，着实有些落伍。
在变化缓慢的农业社会，这种想法，不足为奇，
打铁、木工、唱戏……
小时候吃些苦，学一门手艺，
后面几十年，可保生计无虞。
但，工业时代以来，社会变化速度远超过去，
尤其是最近三十年，互联网为载体的信息文明，变化速度，更是指数提升，
这种情况下，指望年轻时学一门手艺，维持一辈子生计，大概率没戏。
因为，你的手艺面向的市场需求，很可能明年就会消失,
最近半年的AI热潮，多少职业已经处于被机器替代的前夕。
我们这代中国人，处于从农业文明，到工业文明，再到信息文明的过渡期，
这是极大的挑战，也是莫大的机遇，
若想把握机遇，不被时代甩开，
改变思维，是首要前提。
关注 @晏北 ，理解芯片与经济~

长长的路

肯定要教，否则领导最后这几天难为你，没法早离职。
但到底怎么教，教多少，就有说法了。
我们可以按照中国道家的——“道、法、术、器”，来说下，工作中最宝贵的经验技术是什么。
掌握了这个，不但交接多少你心里有数，新到一个单位怎么最快掌握工作，也能参考。


先说，“道”。

一个岗位的“道”，就是做好这个职能最基本的价值观和行为逻辑。
它能让人确保行动的方向。
比如，作为一个设计工程师，你的项目的决策逻辑是什么？在风险和成本权衡中的优先级是什么？对于客户的需求和上面领导的要求，应该先满足谁的？
你在部门的核心价值是什么？部门对于公司的主要价值是什么？公司在整个市场上的定位和核心竞争力又是什么？
明白了这些，就是你在这个岗位上做事的大逻辑，能保证你不出原则问题，日后升迁有望。
“道”层面的感悟，是轻易不会教给别人的。


再说，“法”。

一个岗位的“法”，就是他在工作中要依循的程序和规则，能保证“如何系统化的执行目标”。
能让人正确的做事。
比如，对于开发工程师来说，从接到项目，应该的项目周期、工作流程（SOP）、关键节点、检查标准、改进反馈制度。
对于产品经理，则是工作流程文档（如产品设计审批流程）、项目进度管理方法（如甘特图使用规则）、公司内部规范（如质量控制标准）。
汇报的上下级，公司内外的对接人，日常工作的团队传统和部门习惯（如周例会、项目brife等）。
这些东西，是要尽可能交接给新人的。
一方面，他大部分是公司和部门的传承，不是个人劳动成果。
另一方面，把这些交接出去，让领导和新同事有一种“安全感”，好像围绕框架就能执行的感觉，实际上并不是你岗位的核心竞争力。
只要带着他走一遍流程，领导问起，新同事就会说都熟悉了，挑不出你的毛病来。


其次是“术”。

工作中的“术”，指执行中的技艺和操作技巧，这些是“个人技术能力”的主要体现。
它能让人更专业的做事。
比如对公式和编程的熟练和掌握，对软件的操作技巧、设备的调试和校准方法、常见故障排查步骤等等。
大部分“术”的东西，不会停留在纸面和文件夹里，而是在你的脑子里。
这些东西，除非亲自主动带徒弟，否则没人会给交接的人。
就算是想要教，没有一两年的朝夕相处对方也学不会。
企业里有时候内部培训，会给大家分享一些个人的“术”，但其实都是表面的皮毛。
就像是你在B站看了别人手绘的水彩，不可能自己去动笔立刻变成画家一样。执行中的每一笔，每个颜色与线条，都显示了个人经验与直觉的积累。这个东西是没法立刻教会的。
对于工作交接的人，岗位能力应该是面试时候就接受考察的基本功，一个连CAD都不会用的人，不可能通过你离职前培训一个月就变成设计工程师。
那么，领导如果一定让你教怎么办？
很简单，给他“器”。


什么是“器”呢？

简单说，就是道具、软件、手册、素材、工具书。
它让人高效的做事。
比如对于机械工程师，“器”是你工作中涌到的机械元件规格手册、系统账号和密码、设备清单、仪器使用指南。
对于软件工程师，“器”是你常用的软件、网站、服务器权限、素材包、脚本、参考案例集等等。
这些东西你可以挑挑拣拣，把核心自己原创的留一手，那些网上免费就能找到下载的放在U盘里塞给对方。
每个人都会觉得这些东西很有用，大不了自己照猫画虎按照别人的抄作业就行。
实际上执行起来会发现，没有那个能力，你连照猫画虎都做不到。
但他会给人一种虚假的安全感，好像是“一大笔经验财富”的感觉。而且短期内领导如果提几个要求，他哪怕能力不行，也真能按照之前的设计稿，改一改弄出个似是而非的东西来。
有这个时间，你至少就可以脱身了，等到两三个月后他真的遇到需要自己完全从零搭建，原创性很强的东西，你也早就离职去了别处了，谁还理他啊。
总结一下：

如果想要真心培养新人。
要从“器”和“术”入手（如配合操作手册和演示各种操作技巧），让对方进行模仿和练习，先能在具体项目里发挥作用。
然后，等到有了一定成果，再覆盖“法”（如流程文档和检查规范），来帮他检查与改进。
最后，等有了一定项目经验，再和他谈“道”，让其从更高视角对自己岗位工作有所洞察。
如果只是被迫交接同事。
则先给“法”，告诉对方遵循的流程和规范是什么，具体怎么达到，是他的问题。
对于弱一些的，则给大量的“器”，也就是半成品素材和以前的产品文档，让他照猫画虎。
至于说“术”和“道”，也就是岗位能力与行为逻辑，则是轻易部告诉对方的。
前者依靠自己多看，多学、多练，是宝贵的个人能力与经验；
后者，需要自己多犯错，多反思，是向更高职位迈进的必修课。
进入一家公司，在一个岗位上定期思考，总结你的“道、法、术、器”，能让你越做事越轻松。
有一些人，闷头只看眼前的工作，做了几年越来越累，核心竞争力反而更差，大部分是因为只停留在了“器”和“术”的层面。

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马斯克发现，即使裁掉80%的人，也丝毫不影响工作，这表明很多员工的高薪只是一种变相的腐败，你怎么看？如何看待印度网民发布上世纪旧照，以此攻击中国网友？我因为男朋友叠了被子判断他不能结婚，是矫情做作吗？

继续前进

首先，教知识不教经验。
知识是指，网上、书上能查到的，这种东西瞒着没用。
经验是指，网上查不到的，自己踩雷踩出来的。
如果是早些年，职场尚好，大家都安心赚钱，教了就教了，大不了换一个公司。
现在，可能被裁了工作就丢了。
所以在工作中，首先要有意识的，把哪些属于经验类的、哪些属于知识类的，分清楚。
然后在经验类的技能上，不断深入，攒下更多经验。
其次，教技术不教设计。
技术上的事儿，很多都是苦活、累活，只要深入研究，总会研究明白。
但设计上的事儿不一样，可能一个好的设计，就能给项目节约若干的钱。
所以，技术可以教，设计、架构、项目整体上的事儿不教。
再次，教事儿不教人。
事情可以教他怎么做，但是怎么和人打交道，不教。
事情通常是固定的、流程化的。
人不是，和人打交道可能是踩过不少雷慢慢磨合出来的。
……
简单说就是每个人都应该把自己的技能，分若干层次。
确定哪些可以教，哪些不能教。
最好教一些琐碎的、初级的，对方听了多了就烦了，你在想说，他也不乐意听。
……
总的来说，可能你刻苦半年一年积累出来的经验，几句话就全教出去了，于是你的成长累积就变慢了。
但是，这些也不算是正路。
不教人，职场新人就难以学出来，对整体环境总是不好。
但没办法，现在职场对员工实在是太苛刻了，整体环境的事儿咱们小老百姓管不了那么多，管好自己的饭碗才是重要的。
其实我在职场的时候，还真没干过这些事儿。
把握住主线：一直成长。
别人跟不上你的成长速度，你今天教了他，加深了自己的认识，明天你又会新东西了。
最终的正路，其实还是不断加强自身，不断成长。
但切忌以公司的成长为导向，公司不要你了，你就没地方混了。
以自己的成长为导向，方为长久之道。

感恩由您

我爸是高级钳工，可以纯手工弯外径1.5壁厚0.2mm的不锈钢毛细管成各种复杂形状，且每个转角处不会有肉眼可见的明显凹坑。
这手艺一般人手工干不了得开模具，但是样件阶段都不知道最终性能如何，而一套模具要好几千，所以我爸这个手艺每年能帮老板省少说好几万。
十年多前快退休了，然后老板希望他把手艺传给别人，我爸同意了。
老板可能刚开始觉得很简单，随便产线挑两个工人，根本学不会。又找了几个动手能力不错的年轻工程师也不行。很多人连一个转角都搞不定。
后来我爸已经正式退休了，只能重签返聘合同，一年一签
随后想到了外招，刚开始图便宜，找了几个初级钳工，稍微好点，但是依然很难做出一件成品，报废率极高。
后来想请高级钳工，结果发现工资比我爸高得多，但是报废率却依然远高于我爸。
只能一年一年跟我爸签下去，我爸今年已经七十了，几个月前又签了一年。
我爸是无所谓，反正退休也是闲着，在那家公司赚多少钱也不在意，主要是从国营厂下岗出来后在这家公司干了二三十年了，有感情也有几个聊得来的老工友。
但是你如果是确定要走的，提前跟领导定义好“教会”是什么意思。
正常的交接，“教会”的意思是：告知对方负责的工作和项目，当前的项目进度和后续任务是什么，每个项目组成员和相关职能是什么，公司的主要工作流程是什么，我认为教会这些就足够了。
如果“教会”是教会对方自己的技术和经验，让交接人能够像自己一样完成后续和未来的工作，那就是扯淡。