许多中小IVD企业，都栽在了一件事上！

HaHa

这两年对中小IVD企业并不是很友好，一方面是现在基本上融不到资，另一方面行业变化太快，产品迟迟出不来，把企业拖垮了。但，这真的是关键因素么？不一定，其实，最最核心的，还是以往的企业决策出现了重大失误。


一方面中小企业的老板，容易高估自己所掌握的资源和能力，另一方面，低估了自己欲望，没有对欲望进行可行性管理，这两个，凑到一起，短期内没啥问题，但时间线一旦拉长，同时外部环境再一变化，问题就来了~我举个具体例子，做分子POCT产品


很多企业做分子POCT产品，是因为前两年炒的比较热门，具体客户的需求到底是什么？其实是不清楚的，只是看着大家都在做，所以也就一起来了。


2020-2023年，这三年做分子POCT的企业，没有100家，至少也有50家，但是现在呢？叫得出名字的，也就10来家。一开始觉得要模仿filmarray，做症候群的Panel, 干了几年之后发现多联检注册难度大，于是转头又学赛沛，做小联检和耐药检测；最近呼吸道比较热门，又想着做呼吸道。


但问题是，一家中小型公司，或者说创业公司，不可能同时踏入多条河流，一定要从中做出取舍。什么市场是未来要去的核心市场，什么市场是可以缓缓的，什么市场是不必，如果一开始就没想好，然后看着各家的财报和业绩花了眼，觉得都想做，一会做这个，一会做那个，最后哪个都做不好。


一位投资的朋友曾告诉我，很多做分子POCT企业的老板，第一次讲的ppt说要做结核领域，第二次去就是要做呼吸道病毒检测，下一次去又说很快打算做真菌检测项目，这种公司往往很难做出好的产品。但有的企业则会选择坚守一个赛道，周而复始的迭代研发，呼吸道热门和我无关，AD热门和我无关，很快就拿到多款生殖健康类的检测产品。


这种就是很清楚自己要做什么产品，目标感明确，不拖泥带水，就是要在细分领域，在这个细分赛道上做出最好的产品，这样更容易达到目标。反例是什么呢？没有想明白自己要做啥的企业是什么样子呢？最典型的是既要又要，但公司的人员和财力不足以支撑。即想产品快速上市，又想着能够把产品做到最好。这两个点本身是不矛盾的，但是在预算有限的情况下，来回切换就容易造成产品研发成本的快速上升，统称为大量烧钱。


为什么我拿分子POCT来举例？因为它太典型了，不仅非常吃技术，容错率低，而且非常热门，简直就是IVD企业研发高端产品选择的缩影。它背后反映出一道终极命题，那就是：你所掌握的资源，应该怎么去合理分配，怎么去规划生产，怎么去实现价值的最大化。在这个过程中，你需要考虑时间的推移，考虑环境的变化，考虑中途出现的风险，考虑你的盈利ROI水平。

而许多中小IVD企业，都栽在了这件事上！什么产品热门追什么、什么能做什么都做，最后摊子铺的太大，把自己拖死了；Cue和Lucira是这样的，23andme也是这样，当你自信的觉得某一个技术能够改变世界的时候，可能你已经掉入了这个“陷阱”。

最小商业模式，最核心客户群体需求锁定


如果我们不想那么多，你会发现在IVD领域还是会有很多事情可以做，对于IVD行业而言，我比较推崇的产品迭代方式是，先做一个80分的产品拿证，再迭代一个99分的产品，最后需要预研一个150分的产品。先找到一个细分市场，做出一款产品，然后在这个领域里做到头部，有人说产品拿证是目标，其实并不是，拿证才是水面之上、刚刚开始的较量。要做一个最小的商业模式，打造一个最核心的客户群体，这样，一家中小型的创业公司，才能算立住。总之就是，先让自己长久地活下去，再想办法活得好一点，活得质量高一点。


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