怎样做好员工的绩效考核，让员工心服口服？

风云

怎样做好员工的绩效考核，让员工心服口服？
原文地址：https://www.zhihu.com/question/38840373

卡卡

首先要清楚：绩效考核应该侧重过程而不是结果。

有这样一个段子：

A吸烟时不小心将酒店地毯烧了三个小洞，退房时服务员说根按照规定每个洞要赔偿100元。
问：确定是一个洞100元吗？
服务员：是。
于是，A点燃烟头将三个小洞烧成一大洞。

这就是典型的重结果而不重过程，反映到员工绩效考核中就会出现以下副作用：

• 员工缺乏对工作的价值感知。
  
• 员工在工作过程中缺乏自主。
  
• 让团队成员间竞争大于合作。
  
• 让员工害怕犯错，不敢制定挑战目标。
  

比如：

如果定了工作时长作为指标，本来一项任务可以4h完成的，偏偏放慢了速度，等到晚上8点才去做，大公司容得来这种现象，但是对于需要充分发挥人员能动性的初创组织，这种情况下怎么可能做好员工激励？

所以，真正好的绩效管理是要过程驱动，而不是结果驱动，KPI本就是优秀工作成果的副产品。

注：以下内容参考融合了各大厂绩效考核理念，它山之石可以攻玉，希望对大家能有所启发。

<hr/>上面说了，绩效考核是一个完整生命周期的不断循环，从大方向上可以拆解出3个重要节点：

• 计划阶段：主要是通目标、设目标、谈目标。
  
• 执行阶段：主要是持续追踪绩效、有效反馈、辅导。
  
• 评估阶段：主要绩效面谈、绩效打分与排序，绩效改进。
  

绩效循环中，重点追求两个结果，业务拿到结果，员工得到成长。
01 计划阶段

计划阶段主要是通目标、设目标、谈目标这三大模块。
（1）怎么通目标：

• 50%/50%原则：50%业绩+50%价值观，前者考核工作结果，后者考核工作态度。
  
• 三合一原则：要让公司利益，部门利益，员工利益三合一，才能力出一孔。
  
• 271/361原则：优秀员工占30%，普通员工60%，最末位占10%，这10%的员工是去淘换的。
  
• 业绩弹性原则：比如去年利润20亿，今年利润要做到40亿。这中间有个弹性值：达到30亿是符合期望，超过40亿是超出期望，28亿就是需要提升。
  

以上说的是普通状态，部门或项目重要程度等都会影响KPI的设定。灵活看待。

（2）怎么设目标：

要完成以上KPI，每个业务线的老大开始瓜分领任务，然后KPI分解到部门。
各部门根据历年的数据参考做计划，计算投入产出比，即“需要投入多少资源去完成这个目标”，比如营销费用，比如人员匹配。
具体目标的制定一定要符合SMART原则：


其次，每一个管理者在设置目标的时候，都要扪心自问：

给员工在设置目标的时候，双方达成共识了吗？
员工知道完成这个目标，该怎么做吗？
他往下落的时候，你有跟踪和辅导吗？

<hr/>02 执行阶段

执行阶段的核心是：追踪、反馈和辅导

如果没有追过程，当员工遇到问题的时候，你根本不知道。
不知道就没办法给予相应的辅导和帮助，问题自然解决不了。
这个时候再对员工做绩效考评，他又凭什么心服口服？

所以一定要沟通到位。什么叫沟通到位？要让员工知道这三点：

• 为什么要做这个目标？
  
• 目标做好，有什么好处？
  
• 该怎么去做？
  

确认目标之后要去追过程，没有过程就没有结果，所以必须要制定过程追踪管理报表。及时发现员工是否跑偏、是否出错，或者是否根本不会做。
最基础的目标完成情况追踪报表就是甘特图，使用甘特图去记录追踪任务完成进度，及时观察对比：
给大家分享一个自用的甘特图模板，免费自取>>甘特图模板



03 评估阶段

到这一步就是大家普遍认为的“绩效考核”了，包括绩效面谈、绩效打分与排序，绩效改进。离不开三大原则：
（1）真实性

通过严肃的态度、明确的标准和严谨的程序，来确保考核的真实性在合理范围内。
考核的结果应该向全体员工公开：

• 一方面可以让员工清楚清楚大家的优势和短板所在，从而根据自己的情况作出改善；
  
• 另一方面也是为了消除大家的偏见，以保证考核的公平与合理。
  

（2）准确性

机械性的工作很好考核绩效，比如一天做了多少个箱子、拧了多少颗螺丝，可是考核内容往往不是单一的，工作态度、工作效率、人际关系等多种条件组成了一个员工的绩效。
考核充满了主观性，所以不可能做到百分百准确，但是可以做到减小误差。通过上级考评、自我考评、同事考评、下属考评、顾客考评综合考量，体现考评的民主，这个过程可以署名也可以不署名。
（3）数据性

数据永远比文字更具有说服力。这一点可以和真实性中的“考核结果公开”联合起来做，所有维度指标、考核结果以数据图表的形式展示，一目了然，自然会打消员工疑虑。
比如我们公司在用的这个绩效考核模板，各部门成员按照系统推送的流程线上考评打分后，后台就能自动生成相应数据报表：
点此免费领取模板>>绩效考核通用模板



<hr/>最后，要避免进入以下误区：

考核指标过于复杂：会失去考核的重点，员工之间差别缩小，不能体现最好和最坏沦为形式主义。
重视个人主义：绩效考核≠业绩考核，应该激励的是一个团队/组织，不能只看重个人贡献。
一次性考核：绩效考核是一件长期的事情，不是某一次就能完全说明问题的。
不出错的员工≠最好的员工：职场中有一种人叫“老好人”，他们工作能力及格、人缘不错，各种条件综合下来，绩效分数很高。但需要注意的是，考核是为了让最优秀的人得到最多奖励，平均主义会降低考核的效率。
以上。

感恩由您

一提到绩效管理，你可能就会想到KPI。
Key Performance Indicator，中文名称叫做：关键业绩指标考核法。
大致的过程是：
首先，公司管理层根据战略方向，设定一个符合SMART原则的关键目标，并逐层分解到每个员工头上。
然后，管理者每日跟进员工的执行情况。
最后，根据员工的“完成率”，通过“提成制、奖金制和对赌制”这三种方式来进行激励。

KPI的适用范围

用KPI来做绩效考核，看上去很直接，能够很方便的把公司目标和个人绩效挂钩，能提高员工们的积极性，但很多企业，却出现了“水土不服”的情况。
比如非业务类的岗位，像前台，财务，文职等等，你就很难设定他们KPI，更不用说给予对应的提成与奖金了，他们在公司的存在感就会很低，工作态度全靠各自的责任心。
KPI也很难激发人的创造性，因为KPI是领导定的，不是员工自己想做的，而且，既然目标和任务是既定的，那么我只要完成KPI就可以了，至于其他对公司有意义的事…关我什么事，又没有奖金，我才不会去做。
另外，而当员工无法完成KPI的时候，抱怨声也会随之而来，比如：
“这目标本身就有问题，定那么高，存心不想给奖金吧！”
“天天让我做这个做那个，最后KPI达不成，你又不赔我钱，我干嘛要听你的！”
“你让我天天打100个电话，我打了啊，业绩达不成，这是你的方法有问题，为什么要扣我的钱？”
……
为什么会这样？
因为KPI有一定的适用范围，不是所有企业，所有业务都适用的。
KPI这种绩效管理办法，通常更适用于业务可预测性强、所处行业变化较慢的企业，他们知道哪些行为会导致哪些结果，因此他们可以从一个目标出发，倒推出每个人每天要做什么，要做多少，要做到什么程度。
他们要的不是创新，而是把已经验证成功的行为，高效的重复完成。
KPI是用来“锁定”员工们的行为和方向的。
而大多数企业面临的情况不是这样的。
他们面对的市场环境，是多变的；
业务，是全新的。
所以目标，可能是暂定的，甚至是错误的。
至于如何完成，更是不知道的。
那怎么定KPI？怎么分解任务？
在一切都还没有验证有效的情况下，强行定一个，就会锁死员工的行为，最终可能就会出现员工拿了奖励而公司却倒闭了的窘境。
这时候，就需要另一种绩效管理办法出马了，它就是：OKR。

OKR

它的中文名称叫做：目标与关键成果法，O（Objectives）目标，KR（Key Results）关键结果，它起源于英特尔，在Google发扬光大。
具体方式如下：
首先，领导设定自己的O，也就是目标，比如：“今年要推出一款现象级的修图APP。”
然后，找到“衡量”这个目标是否完成的“关键成果”，比如：“安装量达到1000万、日活用户达到300万、用户评分超过4.7分”，这些就是KR。


接着，下一层员工就会根据领导的KR，设定自己的O，比如和安装量相关的渠道部经理，他今年的目标就可以设定为“完成1000万的安装量”。然后，他要找到这个目标的KR：曝光量达到5亿，转化率达到8%，安装率达到30%。


然后再下一层员工，再根据这几KR来设定自己的O，再分解出自己的KR...如此这般，一层层往下分解，最终协同所有人。
此处需要注意，在OKR中，分解出来的每个KR都需要符合SMART原则。
OKR这套方法，将企业的战略，转化成了每个人的日常任务，当每个人努力把自己的目标实现之后，团队的总目标也就随之实现了，它像胶水一样，把一群人粘合在了一起，让十万大军，如一人前行。
好，OKR看上去也是一套目标分解的方法，通过层层分解，将全员的目标统一起来。
那么它和KPI的区别在哪，又是如何解决前面提到的那些问题的呢？
1.每一层的OKR不是通过分配，而是通过沟通产生的。

和KPI一样，OKR也是层层分解来保证团队的协同性的。
但区别在于，每个人的目标不完全是由分解得到的，而是根据上一层的OKR，结合自己的想法，通过沟通产生的。
（注：这是“自上而下”的分解方法，当然OKR也可以是“自下而上”的，先由基层定出OKR，然后再一层层向上汇总优化，这种方式更适合处于环境多变中的企业，因为领导层也很难确定未来在哪，该怎么走，而基层员工更了解一线情况，从他们的OKR中汇总出来一个更切合实际的目标，对公司的发展会更有利，员工的参与感也会更强。）
比如刚才的例子，渠道经理当然可以用领导的某个KR（安装量达到1000万）来作为自己的O，也可以自己来设定一个其他的目标。
比如他可以定一个O：年下载量要达到该类软件的第一名。
因为他觉得，1000W的下载量还不够，只有成为第一名，才能被称作是一款“现象级的APP”，只有达到第一名，自己这个渠道经理，在行业中才会更有影响力。
当然，下级的O应该包含上级的KR，不能他的目标实现了，上级的KR却没有达成，要确保上下级的目标“对齐”。
当目标是由自己，而不是由领导定出来的时候，它就能让自己从“要我做”变成“我要做”，工作态度会变得更加积极。
这种通过“沟通”寻找目标的方式，也能让非业务类的岗位找到新的价值点。
比如一个办公室文职，若是在KPI的绩效考核方式下，渠道部的业绩和他几乎没什么关系，他只要做好本职工作就行了。
而现在，他可以结合渠道经理的OKR，去寻找自己能为团队做贡献的新方式，以此来设定目标。
比如，渠道经理的KR3不是“安装率要达到30%”吗？
虽然自己不是业务岗位，但自觉文笔还不错，可以帮助相关同事优化广告文案，以此来提高软件的安装率。
因此，他可以把自己的一个O设定为：帮助渠道部提高软件的安装率。然后，再细化出相应的KR。
这样，他在团队中的参与感和荣誉感就会变得更强，对团队的最终业绩，也会起到更大，甚至是意想不到的作用。

2.按员工的“实际产出”给予评价与激励。

如果设定的目标没达成，是不是就没有奖金？
在KPI绩效考核下，是的，如果没有达成目标，当然没有奖金，或者会大幅减少。
所以，员工经常会抱怨KPI定的太高，或者会为了达成KPI而不择手段，甚至去欺骗客户。
而如果是用OKR，就不会出现这种情况。
因为在OKR中，员工的收入并不以目标是否达成来决定，而是由他的同事，他的领导，甚至是他的下属，对他工作的评价来决定的，这种评定方式叫做“360°环评”。
评什么呢？
评他的“实际产出”。
就是他这段时间具体做出了哪些成果，对团队的帮助有多大。
比如一个程序员，他原本的目标，是要在年底消灭所有的BUG，以此来提升用户的使用体验。
但是在实际工作中，他某天突然想到了一个可以优化体验的小功能，于是花了3周的时间把它开发出来了，上线后，大幅提升了软件的使用体验。
不过，他也因此耽误了时间，没能在年底前消灭所有的BUG。
那你说，他能获得绩效奖金吗？
在KPI的制度下，不能。
但是在OKR的制度下，是可以的。
换句话说，KPI更重视“预先设定的目标，有没有达成”，而OKR更重视“在过程中，他实际做出了哪些贡献”。
这种制度，就会激励员工不断地用创新来推动公司的发展，而不被原先的思路给束缚住，只要能做出贡献，都是值得被认可与奖励的。
好，那既然目标和收入不挂钩，那定这个目标的意义何在呢？
方向。
它让每个人的工作有了一个明确的方向，并且通过上下对齐，让所有人都协同一致。
而且，既然目标与收入不挂钩，那么员工就可以定一些更有挑战的目标，来激励自己，来更大程度地推动公司的发展，这也是OKR的另一项重要意义。

3.通过公开透明，让大家相互支持，协同一致。

在KPI的制度下，每个人都只会盯着自己手头上的工作，只会关心自己的绩效有没有达成，因为别人的事和自己的收入无关。
甚至，各自为了达成目标，还会在内部争夺资源，互相攻击，以求自己的利益最大化，这导致了严重的内耗，对团队整体来说是非常不利的。
那OKR是怎么解决这个问题的呢？
它通过公开透明化，让所有人都有了一个“整体感”。
包括CEO，所有人都能看见彼此的目标和工作内容，这样再结合前面说的“个人的收入将不与目标是否达成挂钩，而是来自于身边同事的评价。”那员工想要提高收入的最优选择就变成了：1.努力实现自己的目标；2.为公司的目标作出贡献；3.为同事们的工作提供帮助。
当让每个成员都能拥有这种“全局性”的思考，就能减少内耗的发生，提高团队的整体效率，让大家在互相支持中，全力以赴。

用工具把理论落地

到这里，OKR这套理论，我相信你已经理解了。
但是在实际操作过程中，还有一个关键问题很难解决。
就是“绩效高低”该如何衡量呢？
原本在KPI制度下，一切都是可量化的数字，达没达成目标，达成多少，该怎么奖励，都很清楚，很多人虽然不喜欢，但至少它是公平的。
而在OKR中，变成了“360°环评”，每个人的绩效都是用同事们的评价来决定的，工作量陡增不说，这里会不会出现不公平、不客观、不准确的情况？
毕竟是和收入挂钩的，如果评价的结果，无法让所有人都心服口服，每次打分又特别麻烦，那OKR就还是套飘在天上的理论，无法落地，怎么办？
用工具，把整个评价过程标准化、流程化，把理论落地。
比如“飞书绩效”就是一款用户体验和专业性都做的非常出色的绩效管理工具。
它把整个评价过程分成了3个阶段：  


1.启动前，自定义评估方案

每个公司的业务都不一样，评价绩效的标准更是五花八门，显然不能用统一的方式。
因此，在「飞书绩效」中，它给企业赋予了很大的自由度，在启动绩效评估之前，每个企业都可以根据自身的实际情况来自定义评估的流程、环节，自定义评估的内容（比如业绩产出、价值观、工作态度等），并设定评分等级等等。
让整套工具围绕你们的实际情况来运行。



2.高效的360°环评

有些公司在落地OKR的时候，还在使用Execl，一张表在同事之间来回旋转，然后还得做大量的沟通、修正及统计的工作，效率低，成本高，而且随着公司的人数越来越多，操作难度也会呈几何级上升。
而用这套工具，每个人只需要在自己的客户端，按提示来完成自评及他评的部分即可，非常高效。
评估人也不是按组织结构关系定死的，而是可以自定义邀请的。
比如某个其他部门的同事，虽然平时不在一个办公室里工作，但是在过去的一年里，你们之间一直有非常紧密的合作，他对你的工作态度和工作能力非常了解，那么你就可以邀请他成为你的评估人，这样就能让关于你的信息变得更加“立体”和“真实”，以此来帮助上级做出更精确的评估。
当完成了自评及他评之后，流程就会进入“直属上级评估”阶段，他会根据你写的自评，别人对你的评价，以及他本人对你的了解来进行最后一轮评估。
但此时他可能会想，你小子请的人会不会都是和你关系要好的？评分会不会不客观？
不用担心，系统会列出评估人的过往评估记录，来判断他们的评估尺度（严格or宽松），以此来帮助管理者去判断评估结果的可信度，纠正偏差。



3.业绩校准及最终反馈

在上级做完评估后，系统还会增加一轮“业绩校准”环节，以确保管理者、评估人都遵循了一致的评估标准，进一步减少评估的误差，确保准确性和公平性。
比如利用“校准矩阵”，对员工进行纵向及横向的比较，看看同级别下，绩效越高的人，他的实际产出是否也越多？看看在绩效相同的情况下，级别越高的人，实际产出是否也越高？


再比如利用“差异分析”，发现异常情况。
例如一位员工在360°评估中的业绩得分比较低，但是在上级评估环节中，业绩得分却很高。此时，管理者就可以借助绩效工具发现这一点，并反思异常情况背后的问题：到底是管理者对他的偏见？还是这位员工的360°评估人没有从实际情况出发来进行客观的评价呢？


校准绩效，就是给整个评估过程再上一道保险，让结果更接近真实情况，减少噪声。
等校准完成之后，才是绩效的最终确认。
管理者把会结果反馈给当事人，并安排与之沟通，解决相关的问题。


如果当事人对绩效结果依旧有异议，他还可以通过系统的“绩效申诉”来进行反馈，进一步确保所有人最终都能对考核结果心服口服。
好，以上就是「飞书绩效」的大致介绍，它把OKR这套理论工具化，变成了企业的实际产能。
飞书绩效-申请试用除了「字节跳动」自己在用之外，像「得到」「理想汽车」「元气森林」「掌阅」「蘑菇街」「中化环境」等企业，都在用它管理团队的绩效，并且卓有成效。
好，以上就是回答的全部内容，下面我再来小结一下。
小结

1.最常用的绩效管理办法是KPI，它简单直接，但有一定的局限性，它更适合成熟企业中的成熟业务，它可以帮助企业锁定员工的目标和行为，让他们把已经验证成功的行为，高效的重复完成。
2.如果你的公司还比较小，业务比较新，或者面对的市场环境复杂多变，那么OKR会是一套更适合的绩效管理办法。原因有三个：

• 第一，每一层的OKR不是通过分配，而是通过沟通产生的，这样可以让员工拥有更高的参与感；
  
• 第二，OKR不是按目标的完成度，而是按员工的“实际产出”给予评价与激励的，这样可以激励员工在复杂多变的环境中，不断地用创新来推动公司的发展，而不被原先的思路束缚住；
  
• 第三，OKR对全员完全公开透明，这可以让每个人都有一个“整体感”，让所有人在相互支持中，全力以赴。
  

3.用工具把OKR落地。比如「飞书绩效」通过“自定义评估方案”“高效的360°环评”“绩效校准及最终反馈”三大环节，把这套理论变成了企业的实际产能，效果也已获得了多家知名公司的验证。

检验医师

首先在回答这个问题之前，我们先来回答，为什么需要做绩效管理？企业真正执行绩效管理的目的是什么？我们说，绩效管理的目的是让员工发挥最大的能力，同时让每个人都为达到目标负责。它是主动的，而不是被动的，并建立更好的经理和员工关系。这才是真正做绩效管理的本质。
但是，目前很多企业在执行绩效管理的时候往往违背了这个初衷。如果你问一个 HR 他们公司为什么要做绩效，他一定会告诉你，跟工资有关，跟年度奖金有关，跟人员淘汰有关。你看，在这些回答中，我们看到很多企业其实做绩效就是为了发年度奖金时有个参考的数据，能让员工对自己收到 1 倍月薪做年终奖，而不是 2 倍工资做年终奖能心服口服（画外音：虽然很多员工可能也不认可）如果你在实施绩效管理的时候也是出于这个考虑，那么很抱歉告诉你，绩效管理的并没有达到真正的效果，并不能最大化激发员工本人的源动力。
回到前面提到的绩效管理的本质，是希望员工发挥最大能力，然后让每一个人都实现目标，从而让团队、让整个组织的目标得以实现。那么，基于这样的一个大背景下，研发人员应该怎么做考核呢？
在进行考核前，我们需要看看研发体系究竟如何管理自己的工作，研发体系可能需要更多的明确业务目标，明确自己的工作重点。因此，在过程中最好能让大家提前知晓业务目标。在一些成功的企业中，OKR 管理成为了他们的首选。有了 OKR 以后，经理和下属之间，就能以业务团队为目标，聚焦重点。那么，通过 OKR 推进后怎么给员工做考核呢？在我们接触的企业中，他们是这么来做，而且根据对接的 HRD的反馈来看，企业这么做确实完成了他们想要的效果。
第一，考核的周期不是年度，而是季度，一年会进行 4次考核。太长时间的周期，会让员工缺失动力，一年的时间，工作结果已经不能改变，考核也就流于形式。
第二，考核什么内容？是过程用 OKR 所以结果也要用 OKR 吗?
我们知晓的企业是这么来做的。考核指标往往围绕 3 个方面，一个是重点工作业绩，二是企业文化价值观，三是管理能力（针对管理型人员）
在工作业绩考核。在季度考核中，不是要对每一个 OKR 进行评价，他们会让员工自己写这个季度的重点工作。每一个人的重点工作不一样，因此大家可以根据自己的实际情况来写。
将企业文化价值观融入考核，在实际自我评价的时候，他们会要求员工对自己的表现举例。文化价值观的内容往往比较虚无缥，他们会希望员工能说出具体的事例，这样才能具有说服力。
管理能力是每一个管理者面临的挑战，作为企业的管理人员，在团队建设、团队培养、团队氛围构建中究竟做了什么贡献，需要大家按照这几方面分别描述。
通过这样的一个考核模板，让员工和经理对自己过去的一个季度进行反思和总结，从而为下个季度的工作进行重点铺垫。
第三，考核需要什么人进行评价？需要同事互评吗？
在研发人员的考核中，企业往往需要更多人参与到评价过程。因为他们日常配合的人员很多，更多人的评价能帮助员工、帮助企业全面了解这个人的状态。因此，让同级之间进行评价，或互相协作的人进行评价，是目前很多研发型团队常用的考核流程。同事评价将给上级主管的评价作为参考的依据，HR 也能看到各方人员的评估，也能很好评断上级主管的评价是否客观，能促进考核的公平性。同时，作为员工能看到同事的评价，能帮他们更好了解自己的实际表现，从而得到反思成长。
第四，季度考核后，需要有奖励。
奖励是对员工3个月工作贡献的一个认可，通过奖励或惩罚，员工明确知晓了自己的表现，从而能更加具有动力投入到下一份的工作中。不需要等待到年底，员工在过程中也可以对自己的表现得到认可，动力就会变得很强。

清风寡欲

怎样做好员工的绩效考核，让员工心服口服？
让员工心服口服的绩效考核方式？KSF、PPV了解一下。
先分享一个案例：
同属于一个人力资源部，负责招聘的HR小刘每天忙得不可开交，但是负责员工关系的HR小李则整天“在鱼塘里面摸鱼”。
招聘HR每天大早上发布撰写岗位JD，重新发布各大招聘渠道的岗位，快到中午还要打电话邀约面试，午饭时间也不得不回复一下候选人的咨询。
到了下午，一个接一个地面试，有被放鸽子的痛，有应届生期望薪资20K的惊，有领导把离职率纳入KPI的怒……
结果到头来，每个月6K到手，和负责员工关系的小李差别不大。
造成这种现象的首要原因就是——工作量分配的不均。
我们需要知道，不同岗位的工作量是不同的，甚至同一岗位也存在不同。
传统的绩效考核指标难以考量一些无法用数据量化的岗位，传统的薪酬体系也无法公平地达成“多劳多得”的目标。

这时候，KSF和PPV的引入为破解这种僵局的提供了新的思路。

KSF称为“关键成功因子”（Key Successful Factors ），又称薪酬全绩效模式，也即员工价值管理工具，是指决定岗位价值的最有代表、影响力的关键性指标。

平衡与融合企业绩效和员工期望薪酬，寻找两者关注的平衡点，从而形成利益的共同体，实现共创共赢。
因此，KSF不仅着眼于绩效优化，更致力于同步提升员工收入，激发员工士气和创造力。
谈到绩效管理里的KSF，就不得不提与之配套实施的薪酬方式PPV。

PPV(Personal Production value)是指基于个人产值、价值的薪酬计算模式，强调按个人的产出和价值计算员工报酬。

KSF和PPV的特征：

1.同岗不同薪，多劳多得
2.不需要保密机制，公开公平透明
3.强调高弹性，与绩效及价值直接相关
4.在机制框架内，薪酬有持续自动增长力
5.员工收入、个人价值、企业效益保持平衡及一致
6.员工为自己而做，认可利他共赢

KSF和PPV的具体实现：





发一个具体实现后的考核表格：




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长长的路

企业之所以对员工进行考核无非是希望通过考核的形式评估员工对企业来说，到底自身有多少存在价值。
对于有高价值的员工给予奖励，希望其在企业中稳定发展；对于稍低价值的员工给予鼓励和帮助，希望其得到提高；对于完全没有价值甚至是负价值的员工，则像沙粒一样筛选掉。
听起来很残酷，但是它也同样警示我们一定要成为一个对社会，起码对企业来说有用的人。
那么作为决策者如何对员工进行评估呢？评估的标准是什么？
很多团队在考核时都说以结果为导向，但准确来说这里分为两种情况：
第一，在结果不同的情况下，看结果达成的好坏程度。每个员工最后产出的业绩肯定是可以量化的，根据量化结果给予评估，这其实是最简单的。就像老师根据学生的考试成绩给ABC一样，很容易满足公平公正的原则。怎样去量化目标和结果可以去看一些互联网公司制定的KPI或OKR标准。

这里需要对努力和勤奋的错误观念进行更正。很多人以为只要努力只要勤奋只要付出就会有回报，其实这是错的。试想有两个工人，一个健硕魁梧，一个单薄瘦小。健硕魁梧的人，砌一堵墙，只需要两小时完工，而单薄瘦小的那个却需要三天才完工，期间甚至连晚上都在辛苦赶工。
我们能说他比较努力，就应该得到更多吗？当然不是，我们判断一个人是否应该得到更多，从他产生的结果，即价值和效用来决定。如果产出的效用大，则他理应拿到更多，如果效用少，则他拿的也更少。这样才比较符合公平原则不是吗？
第二，在结果相同的情况下，评估起来就似乎比较纠结了，每个员工给出的结果或业绩都很好，如何从好中选优，评估员工的价值呢？(这种情况在大的互联网公司非常常见，招进来的肯定都是能力出众的，不论在产出或执行效率上几乎难分秋色)其实这里要看过程，也可以说看员工行为背后的动机是什么。
我们就看看在结果相同的情况下，如何判定员工价值的优劣。
举个例子：有A,B,C三个员工，三个员工每天都按时上班。你在内心判定优劣的时候，标准是什么，标准其实是动机。
A每天按时上班的动机是害怕公司扣钱；
B每天按时上班的动机是希望得到领导的表扬挣到更多的钱；
C每天按时上班是因为他自发觉得这就是作为员工最基本敬业度的体现，公司要不要求，都应该如此。
A和B做事依靠他律，而C做事依靠的是自律。
所以衡量这三个员工，在结果相同的情况下从动机上看，你就知道哪个员工对公司来说更有价值了。有自我实现愿望的人，往往是自律的人，内心自律的人更有责任感和使命感，他们会自我驱动不需要他人督促，工作上更积极主动。收到压力时更容易自我消化和调节。企业当然希望这样的人越多越好。因为管理的成本以及互相信任的成本将大大降低。
对于社会公民优劣的判定也是如此，同样是表现乐于助人的公民，其实在这个社会上也有三类：
一类是在法律的约束下不得不帮助其他人的人；
一类是借助乐于助人的形象提升个人利益的人；
还有一类就是已经把助人这件事内化为自己的行为准则的人，他们觉得就应该这样，无关乎自己最后是否有利可得。
动机，把行为结果相似的人，分成了不同的人，也体现了同样作为人，但人和人之间境界的不同。
所以我们在判断一个人行为好坏时，有的时候，不要太注重结果到底是怎样的，而要去看看中间过程到底如何，他/她这样做的背后动机到底是因为什么。
至于如何区分这三类人，其实办法很简单，偶尔去掉惩罚和奖励机制后，那些仍然按一贯表现行事的人，就是内心自律，能够自己驱动自己的人。
当然，考核从来都是双向的，优秀的员工不会只被动接受别人对自己的绩效考核，这时也会趁着公司对自己进行考核时，思考公司是否还适合帮助自己实现职业抱负。
当公司出现了内部政治斗争，公司战略发展不清晰，产品线过多，行业势头开始走下坡路，导致员工积极性开始出现萎靡时，个人对此应该保持警惕，并及早做打算。
好风凭借力，送我上青云，如果借助的力道出现问题了，就要实时调整自己所处的平台，这样做才更利于自己的职业规划，规避职业风险，所谓良禽择木而栖就是这个道理。