作为一名供应链管理，每天日常工作是什么样的？

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其它活动问题

供应链管理工作有哪些「新手常见错误」？供应链管理工作有哪些适合入门和了解行业的书籍、视频？作为供应链管理的核心竞争力是什么？

原文地址：https://www.zhihu.com/question/339381731

清风寡欲

可能题主不是这个行业的从业者，这个问题问得有点宽泛，实在让行业内的专业人士不好回答，需要把回答进一步细化。
首先，供应链分两种类型：

• 一种是制造型供应链，该供应链需要把各类原材料从设计，整合，生产成为一个独立的整机。著名的例子有：消费电子行业的华为，汽车行业的特斯拉，医疗器械行业的飞利浦，快消行业的宝洁等等。制造业供应链主要服务的“客户”是工厂：目的是提高各类型物料在工厂集合时的效率。
  

百威英博-啤酒生产线

• 一种是零售型供应链，该供应链需要在物体被工厂生产出来后，通过经销，服务，运输，出售到你的手中并被你消费。著名的例子有：线上商城的京东，淘宝，线下商城的沃尔玛，线下消费的海底捞，线下零售的各类服装/药品公司等等。其主要服务的“客户”是消费者：目的是提高消费者在进行购买时的体验程度。
  

顺丰科技-仓网规划战略图

两类型的供应链业务模式不同，服务指标不一样，进而从流程管理和人员管理上，也是大相径庭。
我们今天先简单分析一下制造型供应链：
在制造型供应链，通常又分为六大职能模块：计划，采购，物流，质量，制造，客户履约
这当中可能由于不同的公司会有不一样的组织架构，使得供应链的职能配备有一定的出入。例如：客户履约和物流部门可能会被并在销售部门，制造和质量部门可能又会独立成为一个中心。在不同的公司中，组织架构的变化很大，供应链管理的定义也随之宽泛起来，需要根据每个公司的业务模式去设计和适配。
凯文作为消费电子行业的供应链项目经理，如果让我来回答这个问题，我会聚焦在：供应链项目管理，计划管理和采购管理三个维度进行阐述。
<hr/>首先我们要知道，在制造行业内，通常都是以一条产品线来成立一个部们，后续配置不同的人员和流程进行管理，举个例子：

• 华为的手机：有Mate 系列，Nova系列，P系列，荣耀系列（现已独立）；
  
• 联想的电脑：有X系列，T系列，Yoga系列，L系列，小新系列等；
  
• 大疆的无人机：有Mavic 系列，Inspire系列，Phantom系列，Spark系列等等
  

每一条产品线的人员和流程可以视业务情况进行综合管理，模式上有项目制，强/弱矩阵制，职能制等等，可以按照业务发展灵活搭配。但是一个硬件产品，从开发流程上，进本上可以分为以下四大阶段分别为

• 探索，概念定义阶段：关注未来可以受市场青睐，或者明显提供产品力的技术，且对其尝试进行产品融入；
  
• 开发，原型设计阶段：尝试从零到一地设计开发出产品，并且使产品种多项性能表现达到预期参数指标；
  
• 爬坡，批量生产阶段：从单台产品走向批量化生产，完成产品的规划化布局，平摊前期的设计和研发成本；
  
• 售后服务，收尾阶段：在产品退市以后，作为保持客户体验的部分，持续提供售后，运维服务等；
  

产品开发生命图

以上的四个阶段，是一条硬件产品线，从无到有，从生到死间中会经历的环节。在这个过程中，需要销售，市场，研发，产品经理，项目经理，供应链，财务等等一系列的人员共同参与，相互配合。如果要举个通俗易懂的例子去说明的话，那就是苹果靠一条IPhone产品线，养活了一大群人。
在整个产品开发过程中，产品线经理往往是最有决策权的人，例如华为的余承东，他就是很多条产品线的最终大老板，各个部门最终的建议，也是辅助他去做决策。
供应链部门也不例外，也是从辅助产品线发展的角度出发，深入参与到上述的四个环节。从供应管理的视角，在产品生命周期内，去平衡进度与风险，把握质量与体验，提升交付的速度和弹性，同时降低交付成本
因此我们可以从：
供应链部门怎么参与产品全生命周期开发，来诠释一名供应链管理人员的日常工作。

01

探索，概念定义阶段：

当产品经理还没有对产品线的有足够的迭代方向时，通常我们会从几个角度出发去探索，供应链也会随之进行对应的配合
如从技术迭代角度出发：当在业界有重大的突破性技术出现时，例如折叠屏，石墨烯电池，wifi6.0 或者1X纳米芯片等等，供应链的小伙伴通常会通过ESI（early supplier involve）的方式，与下层供应商提前接触，去了解该技术的发展情况，包括成熟度，良率，制程，工艺储备等等。
供应链部门，特别是采购部，是最有可能从技术/产品力的角度出发，在供应商处，拿到业界最新信息的部门，也是依靠着产业链上下游的这些紧密配合，供应链部门才可以保证产品在开发过程中始终保持着高竞争力。
如从市场变化的角度出发：在消费电子行业，竞争一直都是非常激烈，不管是PC，手机，还是彩电，永远都是头部的几个玩家在相互争抢市场份额。通常来说，头部前三名的厂商，都会通过分析竞争对手在各个价格区间的布局，再结合自身的资源储备，同时考虑自身的产品线情况，去新开发/定向迭代，来在该价格区间进行“卡位”。例如手机市场中的，苹果的Iphone，华为的Mate系列，OPPO的R系列，三星的galaxy系列等等。
在进行“卡位”的设计时，供应链的计划部门，就会根据该产品线之前的出货量，现有资金投入，核心部分的预购量，产能的限制等等，去帮助产品线，定下未来产品的数量级以及开发周期要求。计划部门的而这一步，往往也是“确认需求”的最重要的一步，以确保整个供应链，都可以往“正确的方向”去努力。
从客户体验的角度出发：通常来说，市场部/产品部会去主导收集客户对于上一代产品的情绪指数（感受+评价+需求）。通常来说，这部份的信息，会快速地传导到质量部门，特别是CQE（客户质量工程师）。这是因为，客户的需求是多样的，（必备型，魅力型，指定型等等），不同的需求就会有不同的满足标准，不同的满足标准，也就对应着不同的质量管控程度。而不同的质量管控程度，也就对应着要为此部门的部件投入多少资源。
我们举个典型的例子，就是折叠屏手机，因为客户对折叠屏手机的屏幕的耐用性有很高的期待，所以对应需要上百万次的使用寿命，转换过来就是需要对三星/京东方/柔宇等厂商，开展为期几年的战略合作/辅导，质量部门就需要跟公司拿足够多的资源，牵头技术，采购等部门去准备。
探索&概念阶段基本上会在POR（Plan of record）中结束，简单理解就是立项了，老板们同意了，产品团队就可以开搞了，然后继续与供应链的小伙伴们配合推进。
02

开发，原型设计阶段：

个阶段涵盖的范围比较广，广义上EVT，DVT，PVT都属于这个阶段，有时候我们也会把他统称为NPI（New product introduction），在这个过程中：
EVT（engineering verification testing）：关注的是从图纸，文档，技术要求等纸面需求，转化为一个初步集成的”实物”；
DVT（design verification testing）：关注的是各类型的需求设计的实际表现结果和迭代路线，同时初步完成可制造性的研究；
PVT（pilot verification testing ）：验证新机型的各项性能稳定，并且对大规模生产制造进行可靠性实验；



质量开发全景图-EVT&DVT&PVT阶段

在这个过程中，通常是研发的小伙伴们会在前端冲锋陷阵。研发需要做大量的工程样机，来完成对于性能，质量，工业设计，兼容，功耗，寿命，合规标准等等方面验证，供应链则会在后端全面满足各类测试的需求,，通常会根据不同的开发阶段，分别做以下几件事。
BC Base Configuration（-30weeks~-40weeks）
供应基本布局阶段：

• 总体项目量级的估算，确定该产品在生命周期的目标出货数；
  
• 爬坡计划的制定，明晰该产品在产能爬过过程中的重要节点；
  
• 裸机级别的部件寻源，通常会去前端配合，指定一些关键部件如芯片，屏幕，内存等等；
  
• NUDD的风险分析，New新特性，Unique唯一性，Difficult困难型，Different差异性四类型部件，需要提前把潜在的供应情况，风险点进行明示；
  
• Risk buy及对应审批：对于一些紧俏的核心物料，例如各类型芯片，由于其交期经常是大于项目开发周期，通常会使用提前购买的策略继续备料，但是这当中的责任归属，也需要提前跟项目组及销售部门沟通；
  

SCAR Supply Chain Assessment Review（-20weeks~-30weeks）
供应链初期评估阶段：

• 寻源计划的制定：在这个时候，基本上主要的部件都已经会指定下来，并且规定了性能规格及目标价格，各个sourcing就会分别开展与供应商的的价格谈判策略；
  
• 模具，产能准备：跟生产相关所有的产线，设备，模具，治具等等，都会在这个时候开始进行搭建，开发及调试；
  
• NUDD的适配策略：对于NUDD的部件，会进行各种加速验证，替代料备案，高层支持等方式，去提前降低供应风险；
  
• 机密文件（各层级）制定：由于在这个过程涉及到很多供应商的制定及价格区间的确定，因此项目内的所有人员，都会要求签订不同级别的保密协议；
  

SCRR Supply Chain Readiness Review（-15weeks~-25weeks）
供应链评审阶段：

• 爬坡计划匹配需求计划的情况汇总：在项目进行持续开发的过程中，各个区域的销售也会开始掉下来订单，这个时候他们的订单都是“无限制的”，各个区域销售都是想要多少下多少；供应链管理部门，则会先收集一版，并且基于自身情况，后面进行调整。调整的方向有两大类，一个是时间维度上，把订单往前/往后移，另一个是从区域维度上，适当地分配一部分订单给别的区域。
  

供应链的新人们需要理解一个特别重要的点是：资源是有限的，产能是有限的，而销售部门的需求是零散的，随机的，是无限制的。因此计划部门就需要根据供应情况以及各类型的支持政策，来确定每个区域在不同的时间点，可以分别支持多少出货量，在资源有限的前提下，来获取最大的利润。

• 13周的来料承诺分析：采购部门会回复物料在不同时候的到料情况，假设一台电脑仅有 屏幕，主机和键盘三部分构成。
  

例如：在第13周的时候，销售要求我们提供12K的整机来出货。屏幕可以到10K，主机到8K，键盘到7K，那这个时候就只能凑出7K的整机订单。与销售要求的12K还剩下5K的缺口。在这种情况下，我们可以和销售沟通，看能不能在13周的时候，只提10K，把剩余订单往后挪。同时跟采购沟通，把主机的2K和键盘的3K追过来，让供应商加急支持一下，这样，我们就能凑齐10K的整机，来满足销售部门的需求了。

• SVT物料风险预警总览：
  

System Verification Testing 这个阶段是属于对整机进行一个综合认证的过程。通常会持续2周左右，所有的测试资源都会集中在这个阶段。因此会提前对于整体的供应风险点进行确认，并且预估推迟的时间，同时给与跟进策略的建议。



SVT阶段物料风险概览及跟进方向制定（图内所有内容均虚构）

MDRR Manufacuring and Development Readiness Review（-5weeks~-10weeks）
制造及批量化生产评审

• 关于产能方面的准备，包括模具状态，产线的配置，工人的到位情况等等。
  
• 保持与项目组的风险状态明晰。让他们大概了解供货的可能性，提前方面与销售及客户部门沟通和准备，并且保证一部分的替代选择建议。
  

在原型设计剩下的时间里，项目就会走到SOVP阶段（Star of Volume Production），SOVP是严格意义上的第一次量产，也意味着NPI阶段的结束。
回顾在产品生命周期过程中，开发&设计阶段（NPI），供应链要做的，其实是帮助产品团队，完成product develop 和quality qualify 两大重要职能。
指的一提的是，由于现在的消费电子都很智能，两大部分：A)硬件与软件的融合，B)主控芯片与附属模块的兼容，往往成了在产品开发过程中两个绕不去的大坎。基本上每个模块在完成单独地开发之后，在上述A、B两点的兼容和集成问题，经常会导致多次返工。
每次返工测试的需求，都是时间急，任务重，标准高，特定要求多，数量小。这对供应链来说，这类型需求无疑是麻烦的，供应商的配合度相对来说，会比量产时低很多。因为对供应商来说，帮你去做几十片的样品，又要插单，又要换模具，又要浪费材料预加工等等，基本上都是亏的。所以，采购部门，特别是Buyer，就需要发挥好“中间人”的角色，拉通两拨人对于需求的理解，合作方式的协同，信息的对齐。当然，永远需要去评估在这个时候供应商表现的价值，以此来为后续的供应商选择及成本定价做服务。
另外，在产品开发的过程，对于部件的选型及制作工艺的选择，sourcing其实是可以从DFC（design for cost）出发，去影响研发团队及质量团队，完成最终的方案确认。
最后，在PVT结束前，品牌商就会正式给供应商授予该项目，专业名词叫做“award”。标定该部件在量产过程中的价格，有效期，和有效数量，同时附上一堆的性能规格书。由此，正式完成两个利益主体在该项目上的联姻，项目走上正式的量产阶段。
03

批量生产阶段：

通常在项目走上MP之后，供应链部门会做整体的需求管理及供应管理两部分：
需求管理，通常会为量部分：评审，建议

评审：指的是“特殊事件”级别的评审，包含季节性活动评估（618/圣诞节），区域发展情况适配，爆品支持，大单报备及资源预留等，部件进程带来的趋势影响等等。通常以上几个原因，会影响不同的区域他们的需求产生比较大的波动，而这些波动会跟项目组（segment）进行第一轮的沟通，在确保符合年度经营计划（winter plan）的前提下，再往下走流程，最终是为了得出不同需求的优先级。
优先级：我们根据单量及重要性，以及各种产品线发展情况等各种原因。会产生一个优先级的划定，包括Code A B C D E等等 一旦优先级确定之后，就会产生两个特别重要的影响指标：reservation allocation，预留和分配。
预留和分配：指向地更多是面对不能解决的问题时的处境。换句话说，当资源是有限的情况下，怎么在该阶段把资源最大化。 这个时候我们就需要考虑把物料优先去满足哪些订单，以此达到最大的效益。
上述的预留和分配，更多是面向不可控的风险时的策略。而面对可控的风险时，需要做的便是提前识别并且制定预防措施。
建议：风险点，调整方向
二三级物料的供应风险：例如在一部电脑当中，很多时候短缺的屏幕或者电源，无线模块等等。到后面会发现，最终导致紧缺的是底层的一些驱动IC没有供应。在这个时候，我们作为客户，有时候回直接跳过一级供应商，直接和二级供应商合作，先把核心物料买进来，后续再“卖”给一级供应商。通常这种做法，在业界叫做Buy-Sell 模型。 当然，也可以我们买了之后，客供给他们，这种模型叫做 Consign（客供）。也有一种模式，是终端厂商出面去忙谈好价格，后续去帮助一级供应商和二级供应商，在指定的选择范围及价格区间党总去建议，这种采购模型通常叫做AVAP（Assign Vendor Assign Price）。不同的采购模型，会对应着不同的责权利，sourcing团队通常会根据项目重要性，业界地位，以及内部支持情况，安排不同的谈判策略。
供应的优先级风险：在供应商的客户中，每个客户都会有不同的优先级。当时，每张订单也是有不同的生产优先级。通常，为了提高交付的保障率，业界会通常提前付款，高层关系，提前下长周期预测，或者提前发布26周以上的预测等等，使与我们对接的“销售”在供应商处有足够的话语权，去驱动内部各个部门。
产能风险：跟产能相关的因素点，主要有人力，模具状态，产线搭建，工艺成熟度等等。总之，物料到达工厂之后，一切影响UPH(单位时间产能）的因素，都可以归类为产能风险。这个时候就谁需要拉通个各个部门，case by case地去解决。而且，其关键点在于提前预警，不要真到火烧眉毛的时候，再临时救火。
验证风险：在消费电子领域，通常都是以SOC主芯片的平台作为基础，后面别的部件在进行开发和迭代时，都要考虑架构兼容的问题。举个例子就是，PC行业的所有部件，包括显卡，内存，闪存，无线模块等等，都是以Intel或者AMD的平台去做开发的。通常新工艺需要3Weeks~12Weeks不等的时间进行验证，而且这个验证时间的波动性大，频次也高，
因此，业界很多公司，会采用 “版本协同开发-验证”，“搭建专属的验证工作室”等等方法，去加速验证的过程。
供应管理，通常关注的是：供应节奏，以及责任归属

供应管理：供应计划的制定
产品需求通过MRP跑出物料需求之后，通常会分布为这个形式，每个时间点分别需要多少。然后我们再根据每个物料的LT，offset（反推）到期采买的日期便可以的。
不过这里会有一些比较操作上的细节是，采购可以根据需求的变动的情况，替代料的情况，已经现有的库存，或者别的工厂转料等等情况，自身去掌握下单的节奏。这里指的一提的就是，订单即责任，所以作为采购下出去的订单，一定要精简再精简。



供应/需求管理表

当然，Buyer需要把握物料的库存水位和周转情况，可以参考以下图，作为对"DOI健康值”的一个相对标准化学习。



DOI的定义



DOI状态及对应的状态提醒

呆滞库存的计算及责任归属：俗话说，库存就是钱，在制造业中，经常为了赶订单，而使得产生一堆呆滞的，或者不成套的物料库存，躺在仓库里面默默贬值。当我们发现有物料无法被消耗时（MWD=Material without demand) 之后，便会着手跟供应商去谈已经在生产中的库存责任归属问题，这一点是供应链采购部门的核心技能之一。
责任归属我们通常会叫做Liability，计算的方式是先通过Demand waterfall，计算出由于需求的取消或者下降导致的冗余备料，再参考物料的LT，以及但是所指定购买的责任凭证，来去计算出冗余的数量。
在等到冗余的数量之后，就会由Sourcing接手，去跟供应商谈一些优惠处理手段等等，例如按照八五折退回给你们，或者让供应商进行返工后面补一部分费用等等。
库存处理得是否及时，会极大地影响到资金的占用情况，DOI这个指标，可以说是做供应链行业的最核心指标。



呆滞库存计算规则

04

退市阶段及收尾阶段：

在产品的生命周期的尾声，通常会来到EOL阶段。供应部门会提前知会到前端营销部门，计算订单的节奏控制，会有以下这个几个节点：
Kick off(-180days)   Mini lock(-150days)   Max lock（-120days）



EOL阶段的主要动作

俗话说，一个产品是否真的赚钱，还是得在看最后收尾的时候，是否能够保持着高效的运营，这个售后通常是计划部门牵头，去联同采购及库存部门对库存进行清理。
另外，souricng部门也要通过一个端到端的项目，去关注以下部分：

• 供应商管理：中长期愿景 总成本最优 ；
  
• 各种降成本的方法 资金占有情况分析；
  
• special deal 涨跌 根据市场情况进行in/out 的long term 的愿景展开；
  
• 产品线中不同部件的分布情况和影响热力图；
  

以上内容都会被评分记录下来，对供应商进行项目的表现（quality，supply，cost，service等维度）评分，业界我们通常会称其为QBR.,为后续的合作/谈判进行下一轮的沟通。
<hr/>至此 一条产品线从概念到退市的过程，供应链部门在这当中的实际工作内容如上：
这当中包含三个层级：理念，流程，执行
执行是最好理解的，通过各种系统操作，文件制作，数处理据，人员沟通等等去完成一个个的“任务”，执行的目标是完成任务，这也是多数供应链初级人员最开始接触到点。
而流程是属于中层管理，BMS的设计需要考虑其目的，有效性，风险点，所包含的范围。 还得考虑该流程在被应用时，是否有足够的授权。这当中，流程的目的是“有效管控”。这也是中层管理人员关心的部分。
理念是供应链部门关心的顶层： 部门设立的意义，使命和愿景。如何从战略层面，去解析公司投入这么多资源，以及这个部门的成立，如何去增强公司的护城河，如何链接更多的上游资源等。
底层的执行，中层的流程，顶层的理念均缺一不可。在供应链中，既能从顶层铺开，又能从底层回归，三位一体，方能称之为“管理”。

也希望各位在供应链领域的小伙伴，可以 运筹帷幄，做自己的“职场老板”，明晰自身的职场发展需求，进而再有针对性地从，理念指导，流程管理，高效执行三个层面，自上而下地指导自身发展。
<hr/>参考信息：
500强跨国企业的供应链岗位介绍：

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队长是我

作为一名采购人员，知道供应链管理是企业成功的重要组成部分，虽然供应链管理，每天日常工作比较繁琐，但是每一步都是关键的。因此，针对这个话题，对供应链管理工作展开陈述，记得看完给我点个赞~~
供应链管理包含的内容很多，从设计，规划，原材料采购，库存，执行，制造，到最终向消费者供应成品。只不过是每个公司供应链体系的架构会根据自己的业务范围，有所不同而已。无论是在竞争激烈的市场中本地运营还是在全球运营，如果没有供应链管理，供应链环境中的任何组织都无法成功长期生存。
供应链管理是什么

供应链管理是对商品或服务的整个生产流程的处理 - 从原材料一直到将最终产品交付给消费者。简而言之，供应链管理监督整合供应商的所有流程，以有效地协同工作，将产品从创建转移到客户手中，同时考虑到整个过程中的供求关系。
供应链管理，每天日常工作是什么样的？



1、规划
为了满足客户需求，供应链经理必须提前计划。这意味着预测需求，有意识地设计供应链，并确定组织将如何衡量供应链，以确保其在效率方面按预期运行，为客户提供价值并帮助实现组织目标。
2、采购
选择将提供创造产品的商品，原材料或服务的供应商是供应链的关键组成部分。这不仅包括创建管理供应商的合同，还包括管理和监控现有关系。作为战略采购的一部分，还必须监督供应商的订购、接收、管理库存和授权发票付款的流程。
3、制作
需要帮助协调创建产品本身所涉及的所有步骤，包括审查和接受原材料，制造产品，质量测试和包装。通常，企业会评估质量，产量和员工生产力，以确保维护整体标准。
4、交付
确保产品顺利安全的送达到客户手上，需要协调订单，安排交货，调度，开票和接收付款。通常，必须管理车队来运送产品 - 从将产品带到海外制造的油罐车到处理最后一英里交付的车队卡车和包裹服务。在某些情况下，组织将交付过程外包给其他组织，这些组织可以监督特殊处理要求或送货上门。
5、退换货
退换货是产品交易最常见的一个环节，在某些情况下，可能包括报废或重新生产有缺陷的产品;在其他情况下，它可能只是意味着将产品退回仓库，这就需要负责任且灵活，以支持客户需求。
总之，每个组件的基础都需要有一个坚实的支持流程网络，可以有效地监控整个供应链中的信息，并确保遵守法律法规。
为什么供应链管理很重要？

供应链管理设计企业的三大领域供、产、销三大块。有效的供应链管理系统可最大限度地降低生产周期的成本、浪费和时间。供应链是客户和消费者最明显的业务“面孔”。公司的供应链管理越好、越有效，就越能保护其商业信誉和长期可持续性。


1、降低总体运营成本
高效的供应链有助于最大限度地减少延误，这对于保持财务效率和效率至关重要。它通过加快产品交付和最大限度地降低每个消费者所涉及的成本来直接提高您的底线，并增加您的竞争优势。
2、更好的供应链，更好的业务
及时交付正确的产品和正确的数量不仅可以满足生产商和分销商的要求，还可以满足消费者快速收到货的要求。从而，增强供应增强您的业务前景和可持续性，直接改善消费者服务，最终带来更好的业务增长。
3、保障原材料供应
供应链管理不仅仅是关于业务流程。这是关于您与供应商的关系以及您如何合作。假设您与供应商建立了牢固而尊重的关系，你就可以获得较好的服务，能够保证产品的质量、产品的交付时间等等。
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继续前进

供应链，其实是一个已经存在了千百年的职业。
古往今来，只要有人类生产产品、提供服务，并把这些产品和服务送达它的终端用户，那整个背后的资源组织和调度就是供应链。
它不是资源本身，也不是运输途径，而是把资源整合、协调、生产、交付的过程。
<hr/>假设大家一起创业，生产一款洗衣液并投入市场，你觉得蓝色和透明的洗衣液哪种更受欢迎？洗衣液更多用于机洗还是手洗？大桶和小桶装哪种更好卖？女性和男性谁买的多？南方人和北方人谁买的多？一线和四线城市哪里需求大？线上和线下哪个渠道出货多？
大家的答案，都是消费需求的一部分，而这些需求是碎片化的，也是非实时的。
如果我们不考虑需求变化，拍脑门就决定生产1万瓶，然后租厂房，买设备，进原料，大张旗鼓做产品，结果最后只卖出了2000瓶，剩下的8000瓶怎么办？放在哪？过期了怎么办？厂房和设备又怎么办？各位有没有对拍脑门的决定感到后悔？
更合理的方法，是针对变化多端的消费者需求，建立一套系统方案，让我们生产的洗衣液数量与消费者需求匹配，让产品细节符合市场期待，让库房里没有积压的商品，挣来的利润又能持续投入生产，工人和设备不闲置，随着采购量增多我们也有底气和原材料厂商砍砍价，或者寻找更好的原料，循环往复，高效运转。
这套帮助我们降低成本、提升效率的系统化方法论，即为供应链管理。
更多关于供应链管理是什么？做什么？如何帮助工业世界更好的运转？戳下面的视频，宝洁17年的供应链专家，帮大家浅显易懂的讲述供应链干货。

17年行业专家：什么是供应链？
https://www.zhihu.com/video/1499816574752559104

大力水手

无休止的电话、会面、会议、沟通等等，查阅各种数据、报表、PPT，需要近乎实时的掌握库存、人力、资金状况，以及研、产、销各个环节的动态，了解所在行业相关领域的发展方向和趋势。
日常工作状态，除了对着电脑或者手机，就是在会议室和茶桌之间穿梭。

大力水手

为了帮助库库 @知识库 完成KPI，来介绍一下供应链管理的工作。
供应链的概念是比较宽泛的，众所周知，全世界供应链管理做的最好的公司就是大名鼎鼎的Apple，蒂姆库克在出任CEO前，从事的工作就是供应链管理。
供应链管理包含的内容其实很多，每个公司供应链体系的架构会根据自己的业务范围，有所不同。例如互联网公司的供应链体系会相对简单，因为大部分的项目交付是涉及软件开发或版本迭代，部分代码外包给其他公司来做，无需实物交付，相对复杂一点的项目，例如IAAS，包含一些硬件的基础设施也可通过外购来解决。相对而言，电子制造业会涉及到采购，仓储，来料检验，加工制造，测试，出货检验，物流，交付等各个环节，所以在电子制造行业在供应链管理方面的工作是相对复杂的。在供应链管理中，采购是一个核心的岗位，大部分供应链管理的工作，其实都是围绕着采购的业务来展开。一个公司的采购地位的高低，可以看这家公司每年采购金额占营收的比重，占的比重越高，在这个公司里采购的地位也会越高。很多人可能就会想，采购不就是花钱么，这有什么难的，其实采购是一门很有学问的工作，因为做采购不但需要了解专业知识，还要具备很多不可描述的软实力。
采购的工作会根据公司规模的不同而不同，公司规模越大， 采购岗位职责划分的越细，例如采购核心三要素，成本，质量，交付，在大公司就会将职位按照这些要素区分开来，以免一个人权力过大，与供应商形成利益链条。在小公司，不需要这么多人力成本，一个采购就会负责所有的业务。
作为采购，每天必不可少的工作就是与供应商斗智斗勇，由于采购是甲方，因此接触到供应商高层的机会很多，在和供应商的高层管理人士打交道的过程中，能够提升个人很多方面的能力。
作为供应链管理的从业者，对一个行业不仅要有宏观层面的了解，而且对这个行业的垂直领域也要了解的比较深入。因为从公司战略层面来讲，要降低成本，提升质量，保障交付，就需要对资源提前进行布局，逆推就是要了解产品的需求，了解该行业的技术发展方向，了解行业动态，因此供应链管理的工作对一个人的综合素质要求是比较高的。
如果希望从事管理类的工作，供应链管理确实算是一个比较好的切入口，目前中国很多中小型公司还没有很完善的供应链体系，因此这部分的岗位需求还是有较大的发展空间。
国内较大的制造企业都有属于自己的一套供应链体系管理方法，所以想要从事该行业，建议还是要从大企业开始，学习完善的体系知识后，再去中小企业帮助搭建流程体系。