销售型团队的绩效考核怎么设计？

非诚勿扰孟非

谢谢

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长长的路

1. 销售的结果是业绩，谁应该为销售结果负责？答案是销售团队的高管，越是高级职位，越应该承担最大的业绩责任。
2. 销售的过程是执行，谁应该为销售过程负责？答案是销售团队的基层，越是低级职位，越应该承担最大的执行责任。
概括一句话：销售团队职位由低到高，业绩考核越来越重，执行考核越来越轻。

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我们举一个例子说明：某企业根据年初规划，1月份给A省的省总下达销售（把企业的货卖给经销商）任务1000万，省总将任务分解到下面10个办事处，办事处经理领任务后分配给区域主管，主管将分销（把经销商仓库货卖给网点）任务分配下属业务代表。


很多企业十几年都这样干，但现在似乎不灵了，出现最多的问题是基层作业的业务人员招不到了，现在市场上作业的人员大多还是80后，拜访了几个品牌商主管，均表示基层存在严重断档现象，90后的人很少入行快消品。
调查了解究其原因主要是三个方面：一是压力太大，占比超过60%，二是收入不理想，占比约30%，三是工作比较累，占比约10%。
为什么影响90后入职快消品最大的障碍来源于压力？我感觉关键是考核因素。就像文章开头所说的“辛勤”领导，本质上就是把业绩层层加压，最后传递给了基层业务。
那么正确的做法是什么？我们以办事处经理为基本单元说明。假如办事处经理张三分配到了100万任务，那么他就应该规划出这100万如何完成？
第一步按照历史数据将100万分解为每一个产品品项；
第二步将产品品项指标分解到每一个主管；
第三步将每一个主管的品项指标继续拆分为过程指标（李四主管分到20万任务，这20万任务由15万产品a和5万产品b构成，要想完成15万的产品a至少需要做400家冰柜陈列，200家割箱陈列，300家货架陈列）；
第四步，主管将过程指标和资源分配下放到业务员（王五业务员接到的指标本月必须达成100家冰柜陈列，80家割箱陈列，60家货架陈列）。

整体的考核体系就变成了：办事处经理为业绩达成负责，他需要思考下属为他干什么工作才能完成他的业绩，然后将思考结果下放到主管（此时主管考核的是过程后的结果），业务考核就是过程执行。

结果有4种情况：
一是过程指标完成，业绩没有达成。说明办事处经理为分解业绩而思考的过程指标有问题，按照他说的办法干就无法完成任务，业务员奖励，办事处经理处罚，省区连带（把关不严）。
二是过程指标完成，业绩达成了。说明办事处经理思考成熟，省区指导到位，业务执行给力，三者均奖励。
三是过程指标未完成，业绩没有达成。说明过程指标的制定无法落地或者执行团队态度&技能等等有问题，需要复盘思考，也需要省总协助解决。
四是过程指标未完成，业绩达成了。说明办事处经理过程指标制定偏高或者团队在吃老本、弄虚作假、其它突发事件影响业绩等等，这个时候需要省总高度重视。
总结：销售团队的考核因素，作为业务，我只要按照主管的要求把过程做好，就是合格的，销量与我关系20%即可；作为主管，我只要带领业务员把经理下发的过程指标综合完成，就是合格的，销量与我的关系40%即可；
作为经理，我需要把业绩指标转化为过程指标，为我的业绩保驾护航，销量与我的关系不低于60%；作为省总我需要给到经理业绩参考意见、审核过程指标是否合理，销量与我的关系不低于80%。
这也就是我提倡的：销售团队职位由低到高，业绩考核越来越重，执行考核越来越轻。我们不需要业务人员承担太多的业绩压力，端正态度，把过程干好，当然我们也不允许销售管理层用身体的“勤劳”掩盖思维的“懒惰”，确保销售团队良性发展。

检验医师

销售团队最常用也是最多的还是底薪+提成模式
虽然传统，但是激励效果肯定是无与伦比的，而且对于销售肯定不能让他们靠着底薪或者，而是用提成或绩效让他们活的更好，如果一个天天给你谈底薪的销售不要也罢。
好了先说说底薪+提成的几种方式

1、底薪+销售额提成
最常见，也是最粗暴的一种，为何说它粗暴？
举个例子，某服装厂成立了自己的电商部，电商部从上到下都是用的底薪+销售额提成，一年下来销售额非常不错，但是电商部却亏了近200万。
原来电商部为了冲上更高的营业额，销售经理今天要折扣、明天要投广告、后天要开直通车、大后天要做竞价、一套下来效果相当明显，最后公司却亏了200万。
2、底薪+毛利额提成
这种方法相比第一种进步了一个台阶，什么意思呢比如你产品的成本是600，你卖出去1000，如果用1000元去提成那就是销售额提成法，如果按照1000-600=400，用400去提成那就是毛利额的提成，这样做的好处你的销售员会重视毛利，因为毛利太低他也就没有提成。
3、底薪+毛利润额提成
这个比第2种方法更狠，比如有的外贸行业除了采购成本还有对应的物流费用，还自己开了门店，把这些成本费用都减去，减去产品成本和直接费用后再提成。
当然这种方式老板当然喜欢，但是都要根据实际情况来，如果你的产品本身竞争就很大，利润空间小想必员工也不会愿意做的。
4、底薪+量提成
比如说每吨或每箱，有些企业重视销量体现，产品差异不大，你就给我按照量去卖就可以了。
上诉方法结合自己企业的特点测算后再去做。
底薪+提成应该怎么提？

1、新老客户提成
例如外贸行业，客户的合作很多都是1-2年甚至3-5以上，如果新老客户提成是一样，员工在手里有足够老客户的情况下就没有动力再去开发新客户。
2、产品提成
新品、爆品、滞销品，上述提成都一样，员工一定只卖爆品，我们要知道提成在哪里员工的焦点就在那里。
3、新老业务员提成
如果企业新业务员需要老员工帮扶带，新员工入职转正前的提成比例一部分划给老员工，这样一来老员工才会尽心尽力，新员工也能早日开单。
4、提成周期要及时
提成什么时候提？有些公司周期较长，一般分3大节点；分别是：合同、出货、回款，大多数老板肯定选择回款提，但如果一个订单周期很大也许员工就等不了那么久，比如你签合同后要生产，生产后要入库、要出货，最后还要回款，这个周期太长。
建议把提成分到合同、出货、回款3个节点都有相应的提成！
当然对于普通业务员来说底薪+提成的办法无疑是最好的，但是对于管理层万万不可用这么粗暴简单的方式，之前我也写过，你可以点击下方查看↓↓
全优绩效：中小企业如何选择合适的绩效考核模式？推荐：KSF薪酬全绩效模式

继续前进

针对销售型团队做绩效考核，推荐以下6种方法
1、不同产品和服务，提成点数各不相同。毛利高的提成高，开发难度大的提成高，开发技术高的提成高。
2、同一产品和服务，新客比旧客高。（也可以对新客开发给予特别奖励）；
3、同一产品和服务，首次成交高。（也可以对首次成交给予特别奖励）；
4、针对销售业绩高低，设计丰富的目标激励：
1）对赌式激励：例如，当月达到某个目标，特别奖励500元，若未达到乐捐100元（一般3-5倍，根据目标订立的难易程度）
2）PK式激励：例如，销售团队中每个人分别订立目标，低于目标的乐捐，公司根据乐捐金额进行1:1跟投，奖励给达到目标或排名靠前的人。
3）排名式激励：将销售员的业绩进行排名，但要按销售员的业绩水平分成若干个组进行排名，以保证PK的公平性和激励性。排名靠前、达到目标的给予特别奖励。
4）压力式激励：销售员达不到月度底线目标的，提成要打折。但是，若季度或年度累计达到目标的，则将打折的部分退回给销售员。
5）福利式激励：给高绩效的销售员更多福利，例如旅游、学习、内部排名、特别优惠等。还可以通过员工积分管理，让优秀的销售员得到更多丰富激励。
6）荣誉式激励：除了金钱、物质，还必须设计精神、荣誉方面的激励。例如，名头-销售冠军、销售小王子，上墙-英雄榜、锦旗或证书。
7）发展式激励：优先安排优秀的销售员带新的销售员，甚至允许骨干销售员自建细胞组织，成为未来的销售领导者。




5、对业绩进行专项管理和激励，强化员工的业绩观：
1）每月公布销售员业绩排名，并给予相应的奖励（见第4项）。
2）季度、年度统计销售员业绩排名，给予排名前列的销售员特别的奖励。
3）对新的销售员进行底线目标管理，在规定的时间内若达不到底线目标，可以辞退、转岗，不允许转正等。
4）设计多线多目标管理，如下图：




6、设计销售、业务人员的多元化激励：如下图

卡卡

1)营销型团队的绩效考核算是企业各职能中提取考核项目比较容易的！
2)作绩效考核前，建议了解并掌握如下知识点:
Ø 绩效考核是绩效管理中一个环节，而绩效管理是企业年度经营目标实现的核心工具！
Ø 绩效考核没有最佳的方案，只有当期最适合的方案，同一公司同一岗位，可能考核项目都不一样！因为企业每个阶段、每年每个季度、同岗位不同任职区域，甚至每个月的经营管理重点都不一样，而绩效考核是应该与经营管理重点想匹配的，是经营管理的一种工具！
Ø 企业最核心的是借用绩效考核出来的经营数据，寻找到企业经营改进的机会！
3)营销的绩效考核，分为结果导向型考核和过程导向型考核。
Ø 营销结果型考核项目，可参考的是：销售目标达成率、重点品项销售目标达成率、销售增长率、销售费用管控达标率、回款率、销售利润目标达成率等等
Ø 营销过程性考核目标(按照营销漏斗原理)，可参考的是：准客户个数、准客户拜访计划完成率、准客户销售合同签订个数、准客户试销目标达成率、老客户增量目标达成率、铺市活动计划完成率、拉量活动计划完成率、动销活动计划完成率、促销目标达成率等等
Ø 当然，要想做好营销，光靠考核是不够的，还需要对营销过程进行动态管控，利用各种PK机制调动全体营销人员的积极性和潜能！
举例：A快消品公司，潜力片区，片区营销主管考核方案



举例2：A快消品公司，困难片区，片区营销主管考核方案


考核，重点在于适用！不在好看、也不在项目多！
以上，供大家参考哈！

同花顺

销售团队的绩效考核是最好设定的。因为和公司目标挂钩最直接。
首先，确定公司年度整体目标、逐步将目标分解到各个部门，各个岗位。那么分解下来，销售型团队拿到的目标最直接的就是业绩。当然如果有其他管理类目标，比如销售流程的设计之类的。
分解到目标接下来就是提取关键指标了。业绩和利润肯定是每个大部门都要考核的。对于销售部负责人来说：最主要的几个指标就是：业绩、利润、现金流（回款），光有这几个还不够，需要找出支撑完成大指标的小指标，比如：人才达标、拓客成本降低、人均业绩提升等。那么对于业务员来说，需要承担的就是业绩指标：个人业绩，还有支撑完成业绩的其他指标，比如，开发新客户的数量、客户保有量、回款率、客户关系维护、客户投诉解决时效等。
总体来说，都是环环相扣的。希望可以帮助到你。