聊聊集采？

非诚勿扰孟非

前段时间公司实行了集中采购模式，简称集采。所有子公司包括股份的采购，不管是生产性物料还是办公用品都由集采中心统一管理，然后子公司再跟股份作内部采购交易。这个业务变化在做SAP项目的时候已经慢慢能感受出来了。想起以前的东家，也都是集中采购的模式，因为涉及到材料成本的管理以及核心利益的掌控，很多企业喜欢安排皇亲国戚作为集采中心的一把手。

集采中心下设许多的办公小组，每个小组都负责不同类别的物料采购。一段时间里收集每个子公司的采购需求（通过OA，或者MRP甚至是其他供应链平台），通过供需平台运算得出需要采购的量，如果能够结合SRM系统直接将需求下达到供应商的系统中，可以节省不少人工处理的时间。

集采的优势不言而喻，比如：1、集中整个集团的物料采购，增加谈判的分量，可以争取到更好的价格；
2、供应商统一管理，快速考核供应商资质，可以选择更好的优质供应商；3、规范采购流程，优化采购质量；4、有效避免徇私舞弊的现象；5、有效控制和降低产品成本；

看似集采有各种优势，但实际上要启用这种模式也是需要考虑几点：
1、组织架构的问题
集采中心是设置在哪个组织下？这个涉及到费用发生归结问题。同时这个集采中心是替子公司下采购单还是给自己所在的组织下采购然后跟集团其他子公司做内部交易？这其中涉及到各种开票抬头的设置，以及成本的归结。企业做内部交易涉及到彼此交易的价格，势必会有额外的税赋产生，交易价格如果是平进平出，又需要跟税务局做好沟通确认。
2、采购提前期管理每个子公司所在地不同，运输时间也各不相同，所以集采中心在采购的时候就不得不投入更多的资源考虑采购的提前期应该如何设置才能满足工厂的生产需求。
3、材料繁多复杂的问题
集采中心承包了整个企业的采购，很难保证对每个材料的采购管理做到最优，比如针对办公用品和生产辅料的采购就没办法做到统一采购原则管理。很多企业喜欢省事儿，将常用的办公用品承包给专门办公用品的供应商，签订长期采购合约，统一进货，节省了更多的人工时间。但生产辅料却没有办法这么做，量大的时候往往需要一系列的招投标动作，对价格做到精确管理。全集团都会用到的大宗物料，一分一厘的成本变化最终在集团财报上都是非常可观的一笔。
集采虽好，但也要因地制宜，也要结合企业的业务和组织架构情况来制定。其实在考虑集采模式的同时，也应该把眼光更多放在对原材的管理，适当放权，对一些办公用品以及采购量不大的材料下放给子公司自主采购管理，对一些大宗物料或者生产比较紧缺的物料运用集采模式去管理，才能发挥集采更大的优势！