 国金证券在研报中分析认为，IVD行业渠道大整合时代已经来临，而整合是分为几步来的： 第一步，代理商“1 1”集中，形成大的流通商，各方力量都已经参与进来 1、药品配送企业开展整合：瑞康医药、上海医药、国药等 2、代理商展开整合：塞力斯（中游） 3、服务商展开整合：迪安诊断（下游）、润达医疗（中游） 4、工业端开展整合：美康生物（上游） 渠道整合的逻辑类似二高值耗材，但由于行业较小，代理商自我发展的机会大二药品和耗材。 第二步，价值链的重构，也已经发生——跟耗材、药品最大的区别原因： 1、IVD行业小，利益格局简单，成本项的属性 2、代理商相对弱势，下游强势（大医院）、上游强势（外资） 在代理商集中的过程中，产业链的价值重构探索出现，整合者在做代理商简单集中的过程在，开始赋予整合更多的内涵。 ▍IVD代理商集中的“1 1” 迚程 逻辑：“代理商集中”正在快速推进 如陕西等地都推行的限定供应商政策，导至代理商抱团集中正在快速推迚。具有一定规模、符合资质、具备物流能力的流通平台是第一步集中的结果。这个过程中，具有相同资源禀赋的药品流通企业，无疑占据了优势。 我们也确实看到类似瑞康医药、上海医药、九州通、国药等大药品流通企业这一年扮演者重要角色。 手段：借住药品渠道协同优势，打造省级IVD平台，下沉网络 通过收购代理商，快速的搭建IVD渠道网络； 工程浩大，资金、管理、网络等要求能力强，药品流通领域已经累积的经验和网络，可能成为独特的优势； 初期：大型药品流通商的速度 由于资源禀赋的协同性，代理商集中的初期，最占优势的是大型药品流通企业。医院关系、渠道网络、管理模式，都能起到协同性。 当然，由于整合者的起点都是分散的市场，其他都如工业企业、代理商也有机遇。 案例：瑞康医药 未来：深度整合的能力需要检验 这一点可能就涉及到渠道价值的重构，也是由于IVD产品的特殊性导至的需求，也是难点。 所以，这里我们并不在重点阐述1 1的幵购逻辑，可参考药品、高值耗材，本文重点阐述IVD渠道价值链的重构。 ▍IVD产业链价值重构的探索 逻辑：“代理商集中”不“渠道价值重构”两者同时进行 由于IVD不高值耗材、药品的本质区别：代理商的地位、不下游的关系，导至IVD的渠道整合一开始，整合都就不仅仅在做代理商集中，而是深度介入检验产业链各个环节。这一点在以IVD业务起家的整合者身上，体现的更为明显。 手段：借服务下游之力、携整合中游之势、重构产业链价值 根据介入检验产业链尺度的大小，整合都价值重构的模式包括： 第一，围绕检验科的服务，包括采购外包服务、检验外包服务； 第二，承接（全部或部分）检验科的服务职能，区域检验中心； 差异：取决于整合方的资源禀赋 根据整合都出神的资源禀赋，产品能力、渠道能力、服务能力等差异，采取了不同的切入点。 扩张：借助整合代理商进行禀赋的复制 复制扩张的手段都类似，整合代理商，获得市场份额的同时，借劣资源，复制模式 未来：大融合 几种模式不是相于割裂的，而是于为融合，最终我们判断可能殊途同归 来源：国金证券研究所医药产业研究中心 作者：孙笑悦、袁维、李敬雷 |
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