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迪安诊断陈海斌:二十三年组织建设心法首分享

2019-8-16| 编辑: 小桔灯网| 查看: 502| 评论: 0|来源: 星未来InnoStar

摘要: 导语:近期,星未来研究院首期大健康创业营开营,来自全球十八个国家和地区的四十八位医健创业者齐聚外滩金融中心。开营课上,星未来研究院导师迪安诊断董事长陈海斌先生为学员分享了创办企业二十三来年组织建设心法 ...

导语:近期,星未来研究院首期大健康创业营开营,来自全球十八个国家和地区的四十八位医健创业者齐聚外滩金融中心。开营课上,星未来研究院导师迪安诊断董事长陈海斌先生为学员分享了创办企业二十三来年组织建设心法以及商业设计进化之路。本文从创业组织建设角度,与大家分享陈海斌先生创办迪安以来的心路历程。
企业组织从封闭无序到开放有序 

自创建二十三年以来,迪安组织状态经历了下面几个阶段。
 
第一个阶段是封闭无序状态,公司人少,叫得出每一位员工名字。在这个阶段,流程制度不是最重要的,快速扩张是最重要的。这个阶段人效特别高,前中后端全包,目标是要解决生存问题。这个阶段如果搞很多架构,内部沟通成本会变得很高,不是件好事。迪安从创立到2000年,就是封闭无序状态,一人身兼多职,也很好。
 
第二个阶段公司从封闭无序走向封闭有序。1999年我们做罗氏诊断代理,随着业务品种的增多,团队及组织随之扩大。

开始叫不出一些人的名字来,靠自己家长式的管理也无助公司的发展,这时必须要引进外来的管理者。我从上市公司引进了一位财务总监,她非常敬业,把上市公司的先进管理制度带到公司,让公司从封闭无序走向封闭有序。

随后又从公司内部提拔了一位副总做管理。迪安从1999年到上市,这两位副总发挥非常重要核心的作用。这个阶段公司组织从上百人到几千人,这种封闭有序的方式也很好。

第三个阶段是迪安上市后,公司从封闭有序走向开放有序,迪安诊断“医学诊断服务整体化解决方案”提供者的战略看似完美,却在落地过程中出现了人跟不上,管理跟不上等一系列问题。问题的根源在哪里?

组织先行是确保战略落地的关键。战略机遇与组织能力的不匹配,这是迪安诊断当下最大的管理痛点。战略本身没有对错,在于对接战略落地的组织和人有无承接的能力。

ICL (独立医学实验室)作为新兴行业,人才短缺是行业普遍情况。从2012年制定战略之后,我们快速引进大量人才,公司组织每年以几百上千人的速度扩大,人才依然不够用。这中间我请过两位外企背景的同学加入迪安,但后来合同到期他们都没有选择留下。

我想给大家一个建议,以后去找管理人员时,一定要理性考虑利弊。同学是比较重感情的,在做同学的时候谈得来,真正组团队时,能力互补以及价值观匹配才最重要。今天反思过去,发现问题出在大家价值观和管理理念差异上,或许存在不够接地气的问题。


好的领导者既要有管理行为也要有领导行为

迪安当前的管理团队由来自外企、央企的高管及并购企业创始人组成。其中,外企、央企背景管理者偏重流程制度管理,离业务远;而有创业背景的管理者强调开拓和结果,系统性较弱。多元背景人才的引入,造成了管理文化的冲突,大大加剧了内部交易成本,也拉低了管理效率和员工士气。

从迪安的管理实践中碰到的问题可以发现,如果一位经理人员管理行为过多,而领导行为过少,就会发生上下级关系紧张,工作推进受阻,上级在与不在,下级的表现判若两人的情况。

如果一位经理人员领导行为过多,而管理行为过少,就会常常用个人魅力和组织关系去管理团队,出现“你好我好大家”的局面,甚至还会有山头或帮派林立。

这两种管理问题在迪安均有存在,空降的管理者来自外企、央企,有系统管理经验但对业务熟悉不够,往往管理行为过多,让下属感觉离业务远,按部就班,温度不够;而随企业成长起来的管理者大多未接受过系统管理培训和历炼,缺乏系统思维,重经验和情感,往往领导行为过多而管理行为不足。

迪安未来需要更多的具有企业家精神的领导者,不仅要具备卓越的领导力,还必须是一个擅用管理工具解决实际问题的管理专家。

在上市之前我能感觉到我们是一个团队,上面三四个人做决策,下面高效执行。过了一段时间我们就不像一个团队了,甚至同事之间用“您”来称呼,这时公司文化一定出问题了。“您”的称呼看起来很尊敬,事实上大家的距离已经非常远了,或者说背后缺少信任。通过去年下半年对高管团队的调整,改善不少。

前一段时间原罗氏诊断大中华区总经理黄柏兴以高级管理顾问的角色加入了迪安。对于他的加入,各种声音都有,最经典的一句话:黄总原来在外企是开自动档,现在到迪安开手动档会不会把发动机都烧掉了。黄总觉得有质疑很正常,这次加入迪安对他也是挑战,他也愿意去配合。外企当中存在一批很专业很有担当的人,关键还是你能不能找到。

好的领导者能激发出大家共同使命愿景,并愿意为之奋斗,往往能带团队到达本到不了的高度。

 
所有的管理问题都是自我问题,
所有的领导力问题都是自我认知的问题 

很多人出现问题都说别人不行,却很少去反思自己。我今天特别想和大家分享的一句话是:所有的管理问题都是自我问题,所有的领导力问题都是自我认知的问题迪安发展到了九千人规模,我还在花99%时间做重要紧急事情,原因是什么?这是自我问题——我没找对人。因为用错了人,所以没有时间投入在人才招聘、培训、绩效上,慢慢就开始恶性循环。

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管理是什么?管理其实是反自然、反人性、反历史的。反人性方面举两个例子,比如CEO都喜欢表现自己,但事实上好的管理理念应该是赋能有冲劲和表现欲望的人。我们自己冲上去逞能,不利于培养人,给下面的人机会才有可能培养人。

另外我们喜欢用同学、熟人、老将,其实一个企业的发展很多时候不应该是这样的,我们应该有魄力去用新人,并允许新人犯错。做管理找到平衡是最重要的。无论企业在创新发展过程中,还是在实施管理过程中,我们都会遇到不确定性和灰度管理。

需要管理者既要有大局观,把控全局的能力,更要有决策担当的能力。做错了责任是我,做对了功劳是你,这样才会激发下属的工作热情和积极性。

迪安企业文化“原力”的反思

公司近年来高速发展扩张带来的管理上的文化冲突、组织冗余、机制不力等问题,追根溯源,源自于企业“身体”和“心灵”两方面的承接力,尤其体现在团队有无共同的愿景、使命、价值观,有无超越自己的愿力、能力、毅力,有无追求梦想的担当、格局、胸怀。

组织是承接战略和文化的载体,而文化又是推动战略执行和组织运营的根本动力。现实让我再一次反思:迪安的基因是什么?我们要到哪里去?


创业初心是事业的起点,迪安诊断的使命是“让国人平等地分享健康”,愿景是“成为诊断行业受人尊敬的领导者”。正因为听从使命和愿景的召唤,在全国实验室布局的过程中,我们做出了在西藏和齐齐哈尔等偏远人口稀少地区投资合作共建的决定,如果仅从投资回报角度评估,从人口、区位、投资环境等指标评判,这些项目很可能搁置。

我们专注医疗诊断领域发展,不仅要做各项财务指标的市场领导者,也要成为一家员工喜欢、股东满意、社会认可的负责任的企业。

迪安秉持东方 “竹文化”的精神,从中国古诗词“着紧用力,居劲持志”,“未出土时便有节,及凌云处尚虚心”,“咬定青山不放松,立根原在破岩中”,“抱节不为霜霰改,成林终与凤凰期”中分别提炼出“持志、虚心、立根、抱节”八个字作为价值观的表述。


迪安人既要海纳百川学习各种先进管理文化和工具,也要始终扎实努力地去实现我们的愿景目标。在价值观的落地上,迪安还需更进一步。

2018年8月,我带领部分管理人员走进湖畔大学课堂,围绕企业文化落地、组织瓶颈突破举行了三天的共创会。对标西贝、好未来两家企业,最大的感受是虽然他们的组织规模远超过我们(西贝两万多员工,好未来三万多员工),但组织发展得很健康。

这两家企业都有着非常强的愿景,是使命感驱动型企业。无论是西贝的“创造喜悦人生”还是好未来的“科技驱动教育”,都不是挂在墙上的口号,而是通过团队、员工的言行举止实实在在让人感受到企业的使命、愿景、价值观已内化于心,外化于行,固化于制。无论是西贝的“好汉”文化,还是好未来的“教师”文化,这两家企业都根据自己的基因把文化从虚做实了。

管理是人与事的平衡。从西贝学到是由人及事的顺序,而我们更多停留在由事及人的层面。在好未来学到的则是文化价值体系和业务的无缝连接。

迪安9000多人的队伍,既有一批基层的员工,需要类似西贝走心的 “爱”文化来让大家更有获得感;还有一批管理技术人员,需要像好未来“以理服人”的文化来让大家更信服,更可持续。

做好这两点,就需要找到企业文化最原始的出发点与最人性的真实反馈。围绕着底层逻辑展开思考,会让我们的目标、行动与初心的匹配度更加一致。迪安使命、愿景、价值观背后的底层逻辑是什么?经过反思,我们找到答案是:至善、健康、踏实、平衡

至善,择善固执,止于至善。健康产业是良心事业,善良比聪明重要。诊断事业以质量求生存,技术求发展,服务来保障。与人为善,为人真诚,百善孝为先,君子之道是我们的处世原则。上善若水,海纳百川。精益求精,持续完善是我们永恒的追求。用专业承担更多的社会责任是我们“穷则独善其身,达则兼济天下”的方式。我们专注在健康领域发展。

健康是我们的事业,是我们奋斗的天花板。健康是员工、团队身心灵的健康。健康也是企业发展的各项财务指标的健康。

踏实是为人厚道,正直诚信,说到做到,不投机取巧,不追求短期利益。

平衡是不走极端,执两端而居中庸,了解事实的全部,不以自我为中心,具同理心。管理即人与事的平衡,战略即机会与能力的平衡,公司发展即速度与耐力的平衡。

建立在底层逻辑上,使命、愿景、价值观的生长才有生命力,才可以把虚做实,与业务无缝对接,完成闭环。而且底层逻辑的确定让我们每每在发展的十字路口以及是非的决断上,有了方向选择和判断标准。在把虚做实后,我们仍然需要在关键时刻把实做虚,有判断标准,有是非底线。


工作重点从早期拼速度拼体力做宽度
转变为拼耐力拼能力做深度

迪安从1996年创业到2017年,完成全国三十九家实验室的布局,在这个阶段我们一直在做一件事情就是拓宽度。我们靠先发优势,拼速度拼体力做宽度,把业务网络铺开。

到2018年迪安的发展开始转轨,从做宽度转变到做深度。在做深度的阶段更多拼的是耐力和能力,这对组织团队的要求也完全不一样。

做深度体现在两个纬度上,一是技术驱动国内三甲医院做一千项指标检测,二级医院做三五百项,迪安在做两千五百项,这就是我们的深度优势。技术驱动还表现在技术创新上,靠技术来构建壁垒,包括医疗技术、IT技术等。这几年迪安深度布局两大平台(生物质谱、基因测序)和四大学科:妇幼、病理、肿瘤、感染。

另一个是精益管理,平衡好人和事。企业组织广度、深度、高速其实不可兼得。企业一定是在某一个阶段突出某一个点,如果要追求快速扩张,最好把组织分开独立建制,这个组织就跑得快,有活力。如果企业发展到需要去追求效率的时候,组织最好是横切,扁平化,这样才能把很多东西沉淀下来。
 
组织能力建设的自我反思


迪安所倡导的“复盘”思维,是围绕复盘建立一个“由事及事,由事及我,由我及人,由人及事”的闭环。

在做完一件事或完成一个任务后,由个人或团队一起,及时总结经验,纠正错误,这是由事及事。在此过程中,思维容易固化,就事论事,对事不对人。这看似是最客观的复盘方式,但还是会让组织发展犯同样的错误。

此类复盘缺少对人的深层剖析,没有发现避免错误的本质就是发现人性,穿越和突破人性,也即对事也要对人——而且这里所说的“对人”,是从对自己而非对他人开始。

真正的复盘应该先“由事及我”。每个当事人应该考虑有多少因为自己的失误发生的问题。好的反思(复盘),对事也要对人,首先是对自己,其次对他人。此阶段反思关注的不是战术方法层面,而可能是战略方向、团队状态或者组织机制运作的问题。

要想办法让自己“置身事外”,多关注员工、客户及合作伙伴等各方面对事件的感受和情绪,听取他们的意见和建议。由事及我,才算是真正有深度、有系统的反思。

复盘不光要复“事”,还要复“情”。由我及人,就是提高团队的协同,降低内部交易成本。如果经常能通过关注他人情绪感受以及认真听取外界意见来发现自身的问题及因自身而起的问题,团队才会逐渐形成一种真诚、开放的文化氛围,人与人之间就会形成共情效应,复盘也就会成为团队成员的一种随时随地自动自发的思维和习惯。

最后才是由人及事。只要共情效应和坦诚文化形成,团队在做任何事情时,都可能会有人随时指出问题,乃至叫停该项事情,防止可能产生的更严重的问题和损害。到了此阶段,复盘会变成整个组织反思的一种文化和机制,企业的组织能力也将提升到新的台阶上去。

“由事及事,由事及我,由我及人,由人及事”,这四个阶段是环环相扣的良性闭环,整体构成了迪安诊断倡导和力求践行的“复盘”思维。

2018年底,迪安诊断集团高层集体利用“复盘”思维模型,进行了360度的述职反思,针对近些年来迪安发展中出现的问题,在反思会上,我以身作则率先打开自己,树立榜样。通过他人来解剖自己,我个人就获得了六十条意见,这应该是我在组织中打开自我最彻底的一次。

自以为非,提升自我认知



人的认知据统计有四种状态,95%的人其实不知道自己不知道,其实我们创始人、CEO很多时候都自以为是,觉得自己很了不起。

创始人越表现出自以为是的一面,下面的人越是要来迎合你。任何会议都是你先讲一顿,大家都迎合你讲,讲完以后你做个总结,其实这个会白开了。

我认同张瑞敏提的“自以为非”,海尔能够走到今天也是因为他在不断自我颠覆,鞭策中实现的。

有敬畏之心和空杯心态,才能更好地促进个人成长与进步。

无论企业还是个人,要想知道自己是否真的“知道”,就一定要事前三思,防止盲从和盲动,事后善于反思和复盘,不仅要发现问题找原因,更要善于从全盘角度不断思考,有所触动,进而提升认知和行动。

呼唤具有企业家精神的领导者


上图是我在湖畔的毕业论文里总结出来的“领导力模型”。通过马云、柳传志、郭广昌、沈国军、冯仑、史玉柱等企业家的授课分享和对他们的长期观察研究,我从这些具有企业家精神的领导者身上找出了这些志存高远,脚踏实地的特质。企业家怎么样才能带着企业走得更高更远。

我把领导力分为横纵坐标。从横坐标的远度上来看,第一点是愿力。根本性的自愿大于一切天赋。作为一个领导者一定有远大愿景,有可以激励自己和团队去共同追求和奋斗的目标。

愿景有多大,发心就有多大。

领导者表现出来的特征:充满激情,满身活血,永远视机会大于挑战。

第二点是能力。一个人的能力构成有三个方面:“知识”的能力——主要通过各种学历教育和培训获得;“经验”的能力——主要通过工作实践的积淀和师傅带徒弟的传帮带获得;“直觉”的能力——主要指艺术天赋的能力。三种能力获得的途径分别是学到、做到、悟到。

我觉得最好的企业家他们都有非常强的悟性。马云全世界跑,见各种各样的人,他把见闻当作最好的学习方式。当然,悟的前提是要有好的基础,才会悟出自己的东西来。

也就是说甭管你是吃羊肉还是吃牛肉,最后你一定要长自己的肉,才是好的肉。

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第三点是毅力面对困难和挑战,百折不挠,坚持不懈。这既需要领导者有强大的内心、皮实及抗压能力,同时还能乐观面对艰难瓶颈。

在纵坐标上,第一点是以身作则,这是领导力的基础,甚至是最重要的领导力,身先士卒是我们带好队伍的保证。企业创新发展过程中,从上而下是创新,从下而上是改善。所以企业处于创业阶段,追求创新发展,还是需要有人带领企业走出困境,以身作则是非常重要的领导力体现。

第二点担当共情。我对“共情”的理解有两个维度,一是认知性的同理心,二是情感性的同情心。同理心跟同情心是两个维度,好的共情就是你要找到这两个维度的平衡点。所谓同理心,就要有换位思考的能力,你能够去了解别人内心感受。同情心是换位感受的能力,你能够去体会别人内心的感受。这是两种不同的能力。

一个好的领导者,你既要做到好的同理心,又要做到好的同情心,找到这个平衡,共情力就强了

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第三点是格局胸怀,这是在湖畔校董们身上看到的最大特点。这些当今中国最杰出的企业家,之所以能够取得卓越的成就,最关键的就是他们有着比常人更大的格局和胸怀。全球视野,集天下之英才,批判精神,创新精神,无不在这些企业家身上体现得淋漓尽致。

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